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战略规划失败的原因探究

时间:2014-10-17 09:27来源:中国营销传播网 作者:宋锴 点击:
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 公司在市场中立足乃至发展需要长远的战略规划指引,并在执行过程中不断修正,以适应竞争,促进公司的长远发展。但往往很多企业在战略规划乃至执行上造成了种种失误,牵一线动全身,步步被动,失去主动权。在此浅析失败的原因,以避免不利局面,确保公司战略规划顺利实施。

1、对竞争环境没有充分调研、判断失误。

市场上许多公司没有充分调查竞争环境,忽略了竞争对手的针对性打击,造成重大损失。每个公司发展战略都是根植于市场竞争的,要细致了解竞争对手,研究竞争者的战略目标及与现状的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根据对比研究分析确定自有优势:价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼,才能发挥公司独特竞争优势,在战略上处于有利位置。

2、战略规划随着时间推移、环境演变忽略了其有效性。

不少公司乃至占据行业领先地位的大公司,经常忽视或误解竞争环境中变化的征兆,最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。公司必须逐步培养一种对竞争环境变化敏感的公司文化,构建快速机动的竞争信息系统,正确定义自己的竞争空间,全面考虑动态现有竞争者、潜在竞争者以及新生竞争者。对于公司价值链的每个环节相对于竞争对手进行优劣对比,随时整合公司的各种增值活动,以创新方法为公司增添竞争优势,使之立于战略高地。

3、多元化盲目扩张消弱价值基础。

许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化,特别是盲目进入不相关多角化领域,结果往往遭到狙击,消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相关多角化领域,尽量避免不相关多角化领域,紧扣企业核心竞争能力,使新业务能够迅速产生协同效应,对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延伸或有效补充,才是公司多元化经营战略的重要标准。

4、旧组织结构制约战略执行。

新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割,并使之协调整合,主导核心流程。这对于传统企业组织结构的要求超出了其适应范围。企业需要界定新的战略规划,找出涉及战略执行的关键部门以及他们的相互关系,设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一的目标,保持各相关部门有效的沟通,运用好能够跨职能部门的现代组织结构,才能使新的战略规划得以协调执行。

5、公司过于追求某些武断的既定目标。

在平稳的竞争环境下,公司战略监控流程往往包括:(1)制定战略及确定具体目标;(2)围绕目标实施战略;(3)以目标为参照评估实际效果。但是遇到多变的竞争环境,公司一味追求武断的目标往往会使战略控制体系失衡,造成断裂。公司应该对目标本身实时评估,随时根据自身及外在情况调整目标。逐步建立符合战略目标的公司文化,完善相应的激励机制,建立相应规范准则,促使三者协调一致,确保适应外部多变竞争环境,才能稳步实现战略目标,使得公司良性发展。

6、直接领导失效,执行落地失败。

公司战略实施过程中,强有力的领导对执行起着关键作用,他决定团队对战略规划的平稳落地,决定竞争中发挥最大战略优势。但是很多关键岗位的领导往往刚愎自用或者优柔寡断,无法真正落实公司的战略规划。公司应该将战略远景规划传达到每个员工,并形成具体行动计划。统一战略目标并对一线领导进行扁平授权,实时监督。必须在战略实施过程中不断总结经验并形成制度,职业化管理。只有公司上下人员调动充分,执行力专业到位,才能确保实现战略规划的既定目标。

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赵峰华 查看详细资料 发送留言 加为好友 用户等级:高级会员 注册时间:1970-01-01   最后登录:2015-01-07
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