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亚马逊帝国6课成功学2

时间:2013-11-20 10:11来源:中国大物流网 作者:网络 点击:
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 第四课: 把“为什么不”当口头禅

  “与其问为什么要做(Why)?不如问为什么不(Why not)?”——贝佐斯

从亚马逊卖书,到卖百货、平板计算机,最后变成卖服务的历史看来,亚马逊一点都不“坚守本业”。贝佐斯说,每个公司当要思考是否要从本业挪移到新领域时,问自己的第一个问题常是,我为什么要做这个?我们有没有足够的技能在这领域?但市场变化太快,等到这公司全都想清楚时,机会已经离去。

贝佐斯说,亚马逊犯过最多错就是,“没去做的错,”意指,公司原应该注意到某些事,并采取行动,取得必要的技术及能力,然而却没有这么做,结果让机会溜走了。俞渝 批注7:
在不确定一件事情是不是对之前,要敢于去试,经过不断的试错,对的就坚持,错的就立马翻牌,否掉。在拓展创新业务上,当当也是这么做,而且证明是做对了的。

所以,他避免这一个遗憾的方式就是多问“为什么不?”这也是避免下属因为不想冒险,而直接否决创新机会的好方式。以Kindle为例,假如贝佐斯依照“为什么做”的思考逻辑,依照亚马逊是网络服务出身的软件背景,资源看来不足,根本不应该跨入硬件产品设计与销售。但是,贝佐斯却问,既然客户有需要,为什么不做?是因为没有硬件技能吗?那就去找外面懂得硬件的外包商合作;是因为书籍厂商不会授权做电子书吗?那不能说服他们吗?因此,每次的“为什么不”都逼亚马逊增加核心技能,因此垫高竞争门槛。

当然,亚马逊的这一堂课,不是教大家要散弹打鸟的布局。台大工商管理学系教授朱文仪就指出,关键在于,亚马逊自我定义核心事业是替顾客提供网络买卖的服务,所以才没有远离核心竞争力。且问“为什么不”的人正是创办人贝佐斯,他本身容许实验犯错,并有高度执行力,才有今日成果。

第五课: 不必管对手,掏钱的不是他

“不应该害怕我们的竞争对手,而要害怕我们的顾客,因为顾客手上才有钱,竞争对手绝对不会给我们钱。”     ——贝佐斯

消费者至上的观念听来八股,但我们却总陷入“敌人的迷思”不自知。台大工商管理学系教授朱文仪就以日本管理大师大前研一在一九八八年分享的个案为例。

当时,大前研一担任一家日系家电公司的顾问,这家公司想开发新的过滤式电动咖啡壶,高层认为,竞争对手GE刚推出一款可在十分钟之内煮好咖啡的咖啡壶,便要求工程师设计出一款更小型,而且可在七分钟内煮好咖啡的咖啡壶。

但大前研一却反问:就因为竞争对手标榜“速度”这个产品特性,我们就应该跟进?他要求公司高层思索一个根本的问题:顾客为什么要买电动咖啡壶自己煮咖啡?是为了时间吗?还是为了什么?此时答案就很简单了:顾客想要的,是享受一杯香醇的好味道。那么,哪些因素决定了咖啡的香醇与否?咖啡豆、水质、温度等等,而其中水质的影响最大。这个故事的结局不难料想:公司因此着手设计一款具有内建滤水功能、内建研磨机的电动咖啡壶,并且大受市场欢迎。

朱文仪解释,目前看来,似乎策略管理大多数的观点来自于对竞争环境的分析,可以称之为“供给面观点”的竞争优势。但其实,在管理理论中,以消费者出发的“需求面观点”策略也很重要。

但,消费者需要什么,可不是靠问问题就知道,还要,问对问题。如果公司问消费俞渝 批注8:
乔布斯说,客户不知道自己需要什么,他更相信自己的内心。绝对了。但企业家的确需要对消费者的洞察,对消费者需求的把控要比消费者自己更准,更远。这多少有点主观,除了天才,也不可能要求每个企业家都做到比客户更懂客户的需求。但企业家做企业,有天才之想应该是前提。即便如此,做企业而成功也依然是个概率事件。
者:“您希望在十分钟,还是七分钟内煮好咖啡?”他们当然会回答“七分钟”。消费者会如此回答,是因为问题一开始就错,一开始就是以胜出竞争者的角度去思考,反而忽视了消费者的需求。

把眼光从“敌人”身上移开的策略还有另一好处。贝佐斯说:“在快速变化的环境中更有效。如果你是竞争者导向,当你的标杆分析都显示你是最好的,难免就会懈怠下来。但如果你是顾客导向,就会一直力求进步……这种策略好处多多。”

第六课: 获利不重要,现金才是王道

“重点不是GAAP(一般公认会计原则),而是自由现金流!” ——贝佐斯

第六课: 获利不重要,现金才是王道

当市场总以获利与否评价公司时,贝佐斯一直强调,自由现金流才是关键。

“亚马逊和企业评价这门课有相当大的渊源”,专长是企业评价的台大财务金融学系教授陈明贤回忆,亚马逊上市不到两年,股价从每股十八美元冲到一百二十美元区间,亏损率却是36.7%!“如果照以前的评价来看根本不对……到底是怎么一回事?那时候所有的商学院都在问这个问题。”答案,就是自由现金流所代表的“实质选择权”。

自由现金流是将营运所得现金流量,减去为维持现有营运所需的资本支出和税金、利息后的余额。“它就是企业的子弹,给了很大的策略弹性”,陈明贤形容,不论是成长扩充、发放股利、清偿负债或者预留应付景气萧条。据陈明贤统计,二十年前的美国上市公司,现金部位只有约7%-8%,现在美国上市公司都以20%的现金部位来要求自己。如苹果、台机电等,手上也都各有新台币逾千亿元的现金。

“传统的财报分析,会问你留那么多现金干什么?”陈明贤指出,现今经济不确定因素太多,有自由现金流量,至少能有以下三点好处,为企业带来实质选择权,化被动为主动。

第一,能够实现长期布局。以亚马逊而言,负债率高达70%,是因为它利用庞大、稳定的现金流量,换取银行的借贷支持,得到了更大的资产,于是管理者的决策不受制于短期资金压力,而能实现影响长远布局,保持领先。贝佐斯以五到七年的时间进行规划,就是立基于此。

第二,让竞争者无法预测你的下一步。在竞争激烈下,不论是扩厂、开发新产品,如果还要和金融机构借贷,申请过程可能就慢了一步,更容易因为说明借贷理由,而让策略曝了光。但如果你像苹果一样,从开发到上市都不需另行借贷,就可有快速出货与维持神秘感的优势。

第三,握有学习选择权。在多变时代里,面临新市场兴起、新技术应用等,“都要有付学费的打算”,陈明贤说,不论是买下对手、入股新公司,投入新产业,企业只要手握向由现金流,就有“学习选择权”,同时踏入几个新领域,再选择对自己有利的发展,长远以来,公司不怕被市场淘汰。

贝佐斯没被财报操纵,反而看透在多变竞争环境中,该注意的财务重点,所以得到今日投资人的热烈反馈。

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汪崇真 查看详细资料 发送留言 加为好友 用户等级:高级会员 注册时间:1970-01-01   最后登录:2014-12-10
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