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“制度”与“文化”双剑合璧方显威力

时间:2011-01-25 11:31来源:未知 作者:沙昊昊 点击:
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“民企之所以不能长寿或不能成长为巨头,很大程度上与企业非系统化的管理方式有关。”华盛顿大学商学院公司治理和人力资源教授陈晓萍(Xiao-Ping Chen)接受《财经时报》采访时这样说。

北美Woods Creek咨询公司创始人和总裁南希·特鲁伊特·皮尔斯(Nancy Truitt Pierce)也告诉《财经时报》:“领导力要根据企业增长的阶段、市场的动向、产品和组织的成熟程度适时改变。”

四大管理瓶颈 

《财经时报》:中国民企很多情况下都是企业家一个人说了算。这样,企业管理就带上强烈的个人色彩,你认为这种管理方式什么时候有效?到什么时候需要改变? 

陈晓萍: 对千辛万苦创建企业的企业家来说,想把一切控制在手中是很正常的。因为每个决定多少会影响公司的表现,他们自然非常在意。

当一个企业规模还小时,如员工的人数少于50人、业务很单纯,企业家除了进行公司前景设计外,倘若还有能力管好销售、人力资源、财务等事情,插手一切没什么坏处。比如微软成立初期,比尔·盖茨什么都管,几乎所有的预算都需要他的签字才能通过。这种情况一直持续到几年前他辞掉CEO职位之时。

但当员工人数和业务都开始扩张时,如果企业家还紧紧控制着公司内所有事情,就会造成灾难性的后果。这是因为:首先,一个人处理信息的能力是有限的,如果什么都管,超过自己的认知极限,会感到很疲劳,压力太大。根据《国务院企业家十年调查报告(2003)》,CEO的主要问题之一是压力太大,可能与他们想能掌管一切有关。

其次,当高层希望控制一切,不愿对下属和员工放权,就可能传递一种不信任的信号,造成中层管理人员和员工参与意识降低,失去为企业做贡献的热情。

第三,当企业家事无巨细什么都管时,他们就会被日常小事耗尽精力,没有时间进行战略性思考,设计公司发展方向,而这才是企业家最应该做的事。

第四,当企业家对自己的能力和知识体系过分自信时,他有可能会忽视培养其他人的领导能力,不去花时间建立一套可靠的执行系统。

这种个人化非系统化的管理方式可能会造成公司内部运作不一致、员工间的不信任,从而阻碍公司的健康发展。正因为此,民企常在业务或市场环境急剧变化时被淘汰,或无法成长为巨头。

南希·特鲁伊特·皮尔斯: 根据我们的模型,企业发展一般分为起步、成长和发展三个阶段,每个阶段所需的领导力是不同的。在起步阶段,创业者一般相信直觉、自信甚至自负、不受条条框框约束、乐观、颠覆感强烈、聪明等素质才能成功。这时喜欢控制一切是必要的。

但进入成长阶段,企业从一个创意/产品、单个市场转向多个市场、多种产品、多种销售模型,一个人的管理能力就有限了,这时领导力就要向管理团队转变,且此阶段取得成功的关键是以客户为中心。

而到了大公司阶段,公司管理重心是业务优化,领导力相应又表现为在机动和控制之间取得平衡,所以面临着又一次的调解。

三条制度建设原则 

《财经时报》:很多时候,民企规范化管理制度的欠缺,造成企业家事必躬亲。如果民营企业家想建立一种科学的决策执行体系,需采取哪些措施? 

陈晓萍: 最重要的是引入一些优秀人才,将权力下放给他们,给他们信任和自由。优秀人才是指有能力(不仅有文凭,而且有实际工作经验,尤其是那些你已经观测过他的工作习惯和表现的人)、 正直、对自己的业务工作和公司有激情。

当你招聘到这些人来帮助管理公司时,你就能将自己从小事中释放出来,考虑公司中更大的一些问题。所谓放权给别人就是让自己获得更多权利。你将头脑中的设想传达给他们,让他们设计系统帮助实现。同时也要把自己对公司的激情传递给他们。

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