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创建21世纪的采购型组织 (三)

时间:2009-10-10 11:17来源:互联网 作者:佚名 点击:
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  有些企业已经在低成本国家建立采购中心作为滩头阵地,并在那些市场创造额外的销售。一流的采购组织更是进一步开展这种协作工作。例如,在一家快餐连锁企业,采购人员与销售部门共同设计了一种方法,巧妙地动态调整消费者可看到的菜单内容。比如在某个星期,采购的虾比牛肉便宜,销售人员可以快速地调整菜单上产品的排列,明显突出虾类菜的特色(反之亦然),从而根据条件的变化直接影响客户需求。这种方法使得这家连锁企业增加了利润,并降低了主要原料供应中断的风险。

  为创新引擎添加动力供应商总是为创新提供关键动力,在产品和流程改进方面常常可以贡献智慧。采购人员作为连接企业与供应商的桥梁,可以有效地利用供应商的这些智慧。例如,苹果公司利用其供应群外包了iPod硬件和软件的大部分开发工作,甚至这种产品的创意也是由一个外部企业(TonyFadell)带给苹果公司的。

  当然,没有几家企业如此彻底地扩展了它们的创新模式,在很多情况下,这样做是不明智的,因为一家企业的创新方法必须反映它的行业特性、它的独特战略和竞争地位。然而,有远见的采购人员可以与供应商紧密合作来激发产品和流程的创新,这种创新不仅可以节省资金,甚至能提供战略优势。例如,在一家高科技企业,采购人员与一个供应商紧密合作,通过对控制一台关键生产设备的软件菜单进行改写,最终节省了设备操作人员的宝贵时间,使这些人能够有时间支持工厂的一项重要扩建。

  达成目标

  尽管有些组织在采购职能的改善方面取得了相当大的进步,但仍没有一家企业在任何一个领域实现了它的全部潜力,更不用说在全部领域了。不过考察那些出色的采购组织为何鹤立鸡群,仍可以加深我们对成功的采购所必需的技能和方法的认识。

  将采购人员与业务部门联系起来人才在成功的采购中所起的作用无论怎么强调都不过分。在大多数行业,商务谈判策略的应用对于采购改进的影响只占到20%~30%,其余则来自对产品规格和需求的管理,这涉及采购人员是否能够深刻掌握产品或服务的一些专门知识,他们在多种环境中应用所学知识的能力,以及他们对企业更广泛目标的理解等。认识到这个现实,一流的企业首先是聘用那些对重要的支出门类有深刻理解的人才(例如,碳复合材料人才之于航空公司,市场营销人才之于电信公司)。通过显示出偏爱聘任专家的强烈倾向,这些企业可提高采购在内部业务单元中的可信度,并营造一种有助于协作的环境。最好的采购团队积极地从企业内部招募这样的专业人员。例如,通过寻找一名资深的开发工程师来管理企业电器部件的采购,或寻找一名高级IT专业人员为企业的技术采购开发相应的战略。无论企业从哪里获得这些专家,我们的研究表明,雇佣他们的好处是巨大的。

  一流的采购团体还使用系统化的人才发展计划,这有助于提高采购人员的商业敏锐,并建立他们与内部客户的关系。对于新聘大学毕业生,这种培训可以采取岗位轮调的方式为他们提供各种运作经验。对于资历较深的员工则可制定特殊的培训计划。例如,一家大型物流集团担心,中心采购部门在相关技能方面的缺乏正在阻碍它与企业一个重要业务单元的互动。因此,这个集团建立了一所两年制的“培训学院”,这所学院向潜力大的人选提供课堂培训、聚焦于特定产品类别的研讨会,以及个性化的职业发展计划。该集团还制定了严格的标准,负责采购项目的采购人员除了要具备项目管理、沟通和领导力方面的技能,还应该具备一些其他部门的职能知识。如今,这个集团的采购人员被那个业务单元看作同事(事实上,一些采购人员还进入了该业务单元担任领导角色),采购部门与内部客户之间的合作关系得到大大的改善。

  一旦明确了对采购团队的要求,CPO就可以从战略规划的早期阶段就与其他高管一起积极参与,以便根据企业的战略适当调整采购活动,并开始在各种情况中应用采购的专业技能。

  最后,鉴于一个高绩效采购部门作为企业内联系不同团队的桥梁角色,它甚至可以支持组织变革。例如,那个欧洲制造商在互联网泡沫破灭后,其核心业务领域遭受重大损失,随后需要在其工程师队伍中慢慢灌输一种强大的商业理念来削减成本。该企业的首席执行官发现,由采购引导的交叉职能团队有利于企业传达管理层的新讯息,并为企业在新的环境中开展竞争做好准备提供了一种极好的机制。

  一些企业正在创建更好的采购方法上取得重大进步。通过效仿这些做法,其他企业也可以开始将它们的采购组织从单一的购买者角色向战略采购者转变,此举增加的价值将远远超过成本的节省。

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沙昊昊 查看详细资料 发送留言 加为好友 用户等级:高级会员 注册时间:2008-06-06   最后登录:2012-08-24
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