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创建21世纪的采购型组织 (二)

时间:2009-10-10 11:17来源:互联网 作者:佚名 点击:
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  较低的志向和事务性的思维定势也是一个原因。例如,在一家消费品生产企业,采购部门长期强调事务性活动(主要是处理采购订单),这导致管理层不愿意将一系列范围较宽的集中采购机会委托给采购部门。这些采购责任被低效地分散到其他几个业务部门,直到企业在一次重大的重组中才最终发现这个问题。

  当采购部门的活动偏离企业的战略时,也会出现问题。当一家企业在早期的战略规划中未能让采购部门参与进来时,问题就开始出现,并且其不良后果会在整个组织中显现。例如,一家大型的欧洲企业在引入一项产品创新的努力中滞后了两年多,而这个产品创新却已被竞争对手广泛使用。问题的主要原因在于,该企业的采购人员只是一心一意地关注价格,这与负责该项创新的供应商形成了紧张的关系,使得双方的合作陷入困境。在另一家企业,缺乏英语技能的采购人员使得这个采购部门根据供应商的国籍(而不是要采购的商品类型)来组织它们的采购活动。这些做法妨碍了企业对其供应基础进行优化以削减成本,也使得采购人员难以获得某些专业知识,以及内部客户的信赖。同样,在一家为降低成本进行重大重组的企业,采购人员节省了一个业务单元的IT开支,却发现这与财务部门的优先重点不协调,而这个不协调将使得企业甚至无法达成底线效益。因此,该业务单元的IT预算仍保持不变,尽管它本应该削减以实现节约。

  超越核心价值

  有些企业正在避免采购的诸多缺陷,以便在采购环节获得更高的收益。不过,一流的企业倾向于将采购活动与企业内部客户、产品开发人员和其他职能团体的活动紧密联系,以此来扩大采购在整个组织内的影响力,从而发现增加价值的新方法。

  进入非传统领域一流的采购组织将它们的活动延伸到那些过去被忽视的领域,或者是那些曾被证明难以优化的领域。例如,在一家政府机构中,采购人员帮助HR人员根据可选方案对员工福利计划进行了基准比较。在分析了现有计划的历史成本后,该机构的采购团队与人力资源部门协作,共同开发和评价各种可选方案,并在采取新计划之前测试这些方案对员工的吸引力。在这个项目中,采购人员导入了他们分析性的专业知识,以及如何评估供应商并与其谈判的技能,而人力资源部门则在此基础上形成它们正式的设计方案。最终,该计划比之前的计划节约了7%的成本,并将员工满意度提高了25%。

  在另一家企业,通过把法律服务分成许多商业化的模块,并为每个单独的模块建立相应的采购战略,这种策略使得企业不断升高的律师服务成本得到了有效的控制。该企业还引入了系统化的业绩指标,并建立了一个独立的法律顾问办公室,人员则由一些培训过采购基础知识的律师组成。通过这些措施,该企业将其供应商群从900个整合为9个,实现了巨大的节约。

  挑战经营体系除了发现隐藏价值外,有些采购组织还与组织中的其他部门密切合作,挑战和改进他们向市场交付产品或服务的方式。例如,在一家欧洲企业集团,采购人员推动企业将更多的制造活动外包。通过比较外部企业和自己企业的能力差异从而确定外包合作伙伴,这家企业的内部制造量减少了30%,从而大大缩短了产品上市的时间。此外,这家企业还发现,共享一个供应商改善了两个业务单元之间过去不友善的关系。

  采购人员还可以直接支持其他职能团体的目标。

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沙昊昊 查看详细资料 发送留言 加为好友 用户等级:高级会员 注册时间:2008-06-06   最后登录:2012-08-24
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