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全球采购中的供应商选择模型构建

时间:2008-06-09 16:45来源:泛联供应链 作者:泛联小K编辑 点击:
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  在过去的二三十年里,两个经济和商业现象变的越来越明显和重要,并对全球采购的发展产生了深远的影响。一个是全球化趋势,另一个是企业与日俱增的外包活动。
  大前研一(1990)曾指出:在一个显示经济行为流动的经济地图中,国家间的政治边界已经消失殆尽。各国经济变得越来越互相依赖。各个企业所感受到的世界范围的竞争压力也越来越大。全球导向的竞争者研制和生产的产品要在许多国家同时引进并销售。为了实现这个目标,这些竞争者在全球范围内寻找供应商,以获得技术、原材料和零部件。全球采购不仅是全球竞争的结果,同时还是企业全球战略的一个重要组成部分。越来越多的企业加入到世界舞台中并在全球范围内采购原材料、零部件和服务。随着全球竞争的日趋激烈,对原材料、零部件、服务、制成品的全球采购将大幅度地增加。
  在企业经营战略中出现的另一个日趋明显的趋势就是,企业集中拥有其具有核心竞争力的项目,而对其拥有的非核心竞争力的项目进行外包。外包意味着采购正在日趋成为供应链中关键的一环。采购和供应商的绩效会大大影响一个企业总的绩效。例如,采购的零部件如果质量低劣将直接导致最终产品的质量低劣,进而影响到整个企业的绩效。全球采购是企业获得持续竞争优势的竞争和战略工具。通过把区域经济和比较优势因素从原产国进行分离,全球采购能使企业更有效率的利用全球范围内的资源。国外供应商在全球采购中扮演着重要的角色,是企业实现其战略目标的关键一环。企业将把全球视为产品和技术的源泉,并且选择最好的供应商以满足不断改变的竞争需要。选择供应商对采购的成功与否并进而对实现企业的竞争战略至关重要。
  
  采购企业的竞争战略及其供应商的选择
  
  供应商选择战略是企业的一个重要职能战略。每一个职能战略都应该与企业竞争战略相一致。如果职能战略不能够支持企业竞争目标,企业的竞争战略就不能取得成功。竞争战略主要包括成本领先战略和产品差异化战略(波特,1980)。如果一个企业实行成本领先战略,这个企业会偏好以规模经济生产或具有低成本区位优势的供应商。这些供应商会帮助采购企业确保低成本的竞争优势。如果一个企业是以给客户提供创新产品为战略重心,供应商选择战略将会集中在供应商的技术和创新能力上。尤其是在高度竞争的环境下,供应商常常介入到采购企业的产品设计和开发当中。具有强大的技术和创新能力的供应商可以大大地推动创新进程。
  随着全球激烈竞争和不断的技术进步,一些企业实行了复合战略。实行复合战略的企业不仅通过努力降低成本以保持低成本优势,而且还通过技术改进和流程再造以获得差异化优势。与此同时,全球化和技术进步也正在改变着供应商的组成结构。一批具有规模经济生产能力和创新能力的供应商正在崛起。这些供应商和实行复合战略的企业就很容易走到一起。
  
  全球采购中战略供应商选择的标准
  
  (一)低成本优势
  1.低成本区位优势。如果一个供应商位于低成本地区,那么比起其它供应商来,这个供应商就可以以更低的成本进行生产。在企业间全球范围内的激烈竞争下,成本因素在供应商选择中一直是最重要的因素之一。全球采购的最初动机就是降低成本。成本的降低是全球采购带来的最显著的利益。
  2.规模经济。规模经济是指因大量生产而导致的单位成本的降低(希尔和琼斯,2004)。生产结构是供应商选择中一个重要的因素。波特(1986)认为,低成本战略可以通过对集中的生产布局或者通过对分散的生产活动进行协调而获得。在低成本战略中,把生产活动集中到一个或很少几个生产地点可以带来生产上的规模经济。采购是生产活动的一个延伸,波特的观点也可以用在供应商的选择上。
  3.学习效果。巨大的生产能力也有助于一个供应商通过学习效果更快的实现成本的降低。学习效果是通过员工从大量生产中获得的生产经验和管理能力的提高而实现的。学习效果压低了成本结构,并使得供应商可以向其客户索取更低的价格,从而确保持续的竞争优势以及给消费者带来更大的利益。
  (二)产品差异化优势
  当一个企业希望获得质量改进,技术提高,交付和可靠性的改善时,这家企业也会通过全球采购来实现这些目标。不同国家都有各自不同的优势。这就给企业提供了一个利用这些不同优势的机会。也就是说,除了具有低成本优势的供应商,采购企业还有更多的机会在全球范围内寻找到具有质量和创新优势的供应商。
  1.质量优势。质量优势是按照供应商提供可靠、耐用并且符合采购企业的具体要求产品的能力来衡量的。可靠性是一个重要的质量标准。近些年,可靠性在企业确立竞争优势的过程中的作用愈发重要。许多供应企业采用了6 Sigma方法,从而大大地降低了产品的缺陷率。这就意味着这些企业能够给其用户提供更可靠的产品。供应商质量也成为了供应商选择过程中一个十分被关注的方面。越来越多的企业已经意识到,质量的持续改进是企业生存的基本要求。如果一个企业只关心成本的降低,这个企业是不会确保其长期的竞争优势的。
  2.创新优势。供应商的创新能力包括供应商的技术水平,专门知识(Know-how),新产品设计能力以及对现有产品进行改进的能力。从长期观点来看,产品和生产流程的创新或许是确保竞争优势的最重要的一环。在有些产业中,质量和成本被看作是订单资格(Order-qualifier)。因此,这些产业中的企业如果要试图获得竞争优势,就必须具有产品和生产流程方面的创新能力。竞争可以被视为一个由创新驱动的过程。创新是获得竞争优势的一个主要源泉,这是因为创新可以使企业具有一些独特的能力,一些其竞争对手所缺乏的技术。独特性可以使一个企业与其竞争对手区别开来,并且为其产品索取一个溢价,或者,许多生产流程的创新还会导致产品单位成本的大大降低,从而获得比其竞争对手更大的成本优势(希尔和琼斯,2004)。
  (三)低成本优势和产品差异化优势的结合
  随着企业间越来越激烈的竞争以及技术进步,一些企业不再仅仅局限于实行单一战略。生产技术和信息技术的发展使得在低成本战略和产品差异化战略之间的选择变的不再像过去那么明确(希尔和琼斯,2004)。这些企业在努力保持成本优势的同时,也在寻求产品差异化的优势。丰田汽车公司是汽车生产领域中同时实施低成本战略和产品差异化战略的一个典范。丰田公司通过大量采购标准化零部件获得了显著的规模经济。与此同时,丰田还通过柔性生产以及利用供应商的设计和技术能力来获得产品差异化优势。更重要的是,通过模块化和平台设计,丰田公司同时获得了低成本优势和产品差异化优势。丰田公司这个案例对供应商选择产生了很大的影响。在丰田案例中,供应商选择的焦点从零部件供应商转移到了模块和系统供应商。这些供应商以规模经济的生产方式来供应模块和系统,具有很强的生产创新性模块和系统的创新能力。
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