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外包生产策略下的跨企业供应链流程管理

时间:2014-10-22 10:17来源:全国物流信息网 作者:网络 点击:
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 如今,外包生产已经成为全球许多产业主管所关注的课题。不过,虽然外包生产可使运营成本大幅降低,但它同时也带来了管理的风险。本文探讨了外包生产策略的管理风险及挑战,并归纳出减轻这些风险和应对挑战的方法。最后,以波音、IBM及摩托罗拉等行业领先公司作为案例,分享他们在全球外包生产策略下进行跨企业供应链流程的管理方法。

外包生产的风险及挑战

许多公司采用外包生产的策略,其目标在于获得较低的原物料成本、降低资产占用和改善品质。虽然这些都是非常实际且可实现的目标,但外包生产的挑战及风险却可能使这些目标难以或无法实现。在外包生产链中,供应链经理将面临以下主要挑战和风险。

 

第一,外包业务的可见度。当您将制造外包给全球合作伙伴时,您就失去了对生产、供应链及供应商管理中所进行的每日作业、规划及执行的可见度。以往能在内部系统加以管理的每件事如今都由外包合作伙伴的内部系统管理。缺乏对外包业务的可见度是供应链经理所面临的第一大挑战,这使他们难以满足顾客的新需求,或及时找出生产及供应所需的信息。

第二,确保供应的持续性。随着更多的公司参与制造过程,供需失调以及供应中断发生的机会将增大。供需失调将很快转变成营收机会丧失、顾客不满、赔偿责任增加以及库存失衡所带来的额外开支。

第三,协调支离破碎的业务流程。建立、执行及管理同一套供应链流程,在垂直整合模式里本身就具有高度的挑战性,而在制造外包的模式里,当另一层合作伙伴引进时,这将变得更具挑战性。支离破碎的流程若无法在供应链中的不同层级进行连结或协调,可能会使成本增加,导致交货时间延长和交货绩效不佳。

第四,建立共同的绩效标准及指针。供应链经理多年来都在努力整合内部的绩效指针及奖励办法,以提升交货表现和客户满意度,并实现成本目标。外包生产会使这项挑战变得更大,而您必须连接供应链伙伴各自的绩效目标及奖励办法,以满足终端客户的目标。即使供应链上各公司对共有的绩效衡量方法达成共识,若没有共有的绩效衡量方法及驱动力,一家公司本身的动机会使整个行动偏离想要的流程及整体目标。

第五,管理延长的周期时间。外包生产的弊端在于将计划与执行的信息传达给外包供应链中不同层级的合作伙伴需要较长的周期时间。如果每个层级在提出一套需求计划给上游供应商之前都需要审查其内部系统的下游供需信息,那么将供需的变化传达给多个层级将不再只是一个垂直整合的模式。若企业想维持弹性,快速响应顾客需求的变化,则需要确保供需信息可迅速地传达给不同层级的合作伙伴,这是外包生产的一大挑战。

第六,管理供应链交货时间及物流成本的增加。在许多情况下,外包制造策略是与利用低成本国家采购及劳动成本优势的全球化策略相结合的。因此,许多外包服务提供商所在的地理位置与顾客相隔甚远,如此一来,供应链被拉长,造成交货时间及物流成本的大幅增加。若无法追踪输入的物料,并将交货时间管理至某种程度的可预测性,外包生产反而会导致营业收入的降低、处理成本的增高、交货表现不佳以及无可避免的顾客不满等。

 

应对风险和挑战的方法

已成功执行外包制造或全球合作生产策略的供应链经理都在努力减少或消除上述的许多风险及问题。以下是根据已成功解决或减轻这些风险的公司的实战经验所归纳出来的确保外包生产成功的实际做法。

第一,界定共同的业务流程。界定一套可跨越外包供应链中多个层级的业务流程,多层级的流程需要更多的思考,而非只是串连起几个单一层级的流程。外包的模式往往需要重新思考采购的规划及执行、库存管理、补货、出货及退货的流程应如何在所有伙伴之间运作,以满足终端顾客的需求。

第二,界定共同的绩效衡量标准,并整合奖励方案。界定与终端顾客有关的共同绩效衡量标准,如此可确保跨越供应链中各个层级的每一家公司都以终端顾客的目标为中心,而非只是以将其功能或角色最佳化为中心。一旦界定共同的绩效衡量方式,即可界定流程如何由所有参与者衡量及追踪,而这些参与者以半实时的方式使用正确及准时信息的共同来源。企业也应根据满足终端顾客目标的整体绩效探讨共有风险及报酬模式。

第三,整合组织。整合所有层级伙伴的管理团队及营运团队,以支持所界定的流程及绩效衡量方式。了解流程将如何衡量、衡量的周期以及问题出现或供应链发生中断时采取何种沟通途径,这是计划成功的必需要素。许多公司建立了一个由各参与事业体的重要代表所组成的供应链及营运控制团队。这个团队负责持续管理、追踪及衡量,并改善端对端的流程。

第四,签订合伙人契约。流程一旦界定,绩效衡量标准已备妥,且有组织执行共同的流程,则必须起草一套合伙人契约,以掌握参与过程中所有当事人的承诺。这些契约需随流程进行变更,当事人的角色在过程中不断改变或根据计划的目标改变而不断进行修正。

第五,实行共有的流程及信息平台。实行共有的流程及信息平台,以支持多企业的供应网络,进而确保流程在所有层级中适当执行,且信息在适当的安全处理下可准确及时地提供。使用共有的平台消除传达供需改变的任何潜在因素,在出现问题及例外状况造成实际冲击前即找出问题原因,并以衡量标准来评估绩效。该平台必须提供所有合作伙伴信息的透明度以及潜在问题及例外情况的可见度,问题及例外状况需在供应中断发生前及时加以处理。共同的绩效计分卡及主管仪表板可使所有合作伙伴追踪及管理达成协议的绩效衡量标准。

第六,使所有合作伙伴都能应用流程。如果所有商业合作伙伴因科技的限制或使用者缺乏对流程及目的的了解而无法采行及参与界定的流程,则执行先前五个步骤中的建议是无用的。企业需要一种有效的全球合作伙伴沟通、培训的方法和IT技术平台,以确保端对端的流程能实时推出。共同的信息及流程平台必须包括可使所有公司无论技术精密程度如何都能参与过程,并利用现有的整合能力将成本、时间及改变风险减至最低。

 

三家公司的成功案例

全球化、全球制造及生产外包是大势所趋。尽管大多数的公司才刚开始全球化,但一些行业的领导者已经成功转型到全球外包生产模式,对于跨企业供应链流程的掌控和管理已做到游刃有余。以下是三家行业领先公司在外包生产策略中成功管理跨企业供应链流程的案例。

 

 

 

摩托罗拉
摩托罗拉以无线及宽频的通讯闻名全球。为了能以更具有竞争的价格推出最优质的产品,摩托罗拉已转型成全球外包生产模式,善用全球各地的外包制造合作伙伴来降低成本和加速供应链。该公司的全球制造模式使其具有更多弹性,可顺应市场中不断变化的需求形态快速开发出新产品。摩托罗拉的挑战之一在于如何善用世界级的制造合作伙伴,并同时维持端对端的流程和与重要零部件供应商的直接来往。

摩托罗拉与其供应合作伙伴界定了一套新的计划和采购流程,该流程由摩托罗拉与其外包制造商、关键零部件供应商共同完成。摩托罗拉与重要零部件供应商之间有直接的采购合约关系,而其外包制造伙伴则负责每日的采购订单下达和物流。摩托罗拉通过一套高度协调的买卖流程保持了对重要零部件供应商的掌控,并同时利用了外包制造伙伴的专业能力。为了实现自动化方式执行流程,摩托罗拉运用了一套共同的流程及信息平台,这套多企业平台实时管理扩展供应链中多层协同、预测、采购及出货的流程。

摩托罗拉将成功实施外包生产策略归功于让其外包制造伙伴及重要零部件供应商的代表在定义端对端的流程上扮演了关键的角色,并通过电子化方式整合了涵盖多层级的合作伙伴,构建了共同的信息共享平台。

 

 

IBM
IBM是一家拥有全球最大且最复杂供应链的公司之一,每年斥资410亿美元采购20亿件以上的零部件,与33,000个供应商及45,000个商业伙伴开展合作,其供应链横跨业务名单管理、顾客建议书制作、零部件采购、制造、顾客服务、应收账款及售后服务等。

IBM长期以来一直将焦点放在创建一个整合式的端对端供应链上,但在新的环境下,它更希望能在新的合作层面上投资。为了实现目标,该公司需扩大业务流程的整合以涵盖多层的供应链。在以前,IBM倚赖供应商及合作伙伴的报告及管理系统,以便能看见自己的供应链。这是一种反应式供应链,IBM完全倚赖外包制造商的自行报告及供应商的每季度的报告进行策略调整。

经过大量分析后,IBM找出了问题的两个主要关键点:供需信息的同步化以及对第二层和第三层供应商及其外包制造商的能见度。为此,IBM与其顶层供应商开展合作,建立了一套多层级的商业流程以及一套共同的业务衡量标准。同时,IBM还运用了共有的流程及信息平台,以支持IBM 全球的制造地点及部门,并提供对所有层级供应商的能见度及控制。该解决方法帮助IBM实现了与合作伙伴供需信息的同步,可及时追踪供应商的承诺,激活补货流程,有助于确保供应的持续。

在界定流程、整合跨公司组织和搭建共有流程及信息平台之后,IBM能及时掌控全球制造单位、补货服务中心及多层级供应商的重要供需链流程。IBM与其制造伙伴和供应商合作无间,对于顾客需求、可供应现货以及85%的制造采购中可能出现的不平衡有着共同的观点。

 

 

波音公司
波音787梦幻客机代表的是波音公司一种制造哲学及供应链管理方法的根本转变。该公司在全球有135个结构及系统的合作伙伴参与飞机制造,协调这些合作伙伴的端对端供应链对于计划的成功而言绝对必要。此客机为波音历史上首度将大部分的机体由全球合作伙伴制造,而波音则只进行最后的组装以及主要组装体的测试。

波音建立且执行了一套周全的策略,以减轻与新的全球制造模式有关的风险。波音在一开始从全球各地找出最佳的组件及系统合作伙伴参与其生产计划,然后与这些合作伙伴的重要代表一同进行一套高度协调的供需、订单管理、库存管理及物流程序,这些流程涵盖了所有的参与者。这套新流程的要素是波音与合作伙伴分摊风险,例如,波音建立了一套第一层与第二层供应商之间由合作伙伴管理的库存计划,以分摊风险并为第一层供应商对第二层供应商所提出的需求负担起更多的责任。为了持续协助管理及追踪,波音实行了一套分摊的流程及信息平台,以使供应链的参与者在全球都能看到所有供需、订单及库存信息。

波音发现,跨公司的沟通及共同参与流程设计是计划成功所不可或缺的。由于结合了不同的合作伙伴来支持流程及系统的设计,最初一套的多层级流程于90日内实行,六个月后再度实施。

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韩全喜 查看详细资料 发送留言 加为好友 用户等级:高级会员 注册时间:1970-01-01   最后登录:2014-11-07
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