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供应链:规模大并不是伟大

时间:2014-08-11 11:12来源:中国大物流网 作者:网络 点击:
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   大公司是规模大,但并不一定是伟大。有很多公司,例如美国的三大汽车制造商,动辄成千亿美元的销售额,但充其量是规模大而已,连年亏损,市场价值往往连一些中小公司都不如,就更谈不上伟大了。这些巨无霸,移动缓慢,就如中古世纪的恐龙,成为化石是迟早的事。看看他们的供应链,却又是惊人的一致。

特征是高度复杂化

这些巨无霸动辄有几十成百个产品线,每个产品线下面的种类更多。什么都做,什么都做不好。其根源,是在发展过程中过度分散经营,不能集中在自己最擅长的地方。集中精力与分散经营本身是一对矛盾体:公司一般都是因为侧重主业,做得好而变大,市场价值升高(这时的大有点伟大的味道,因为它确实做得比竞争对手好);但变大后,股东就驱使公司多样化,以减轻风险,于是就走上变庞大的路。

例如美国的半导体设备行业,几家绩效好的都是单一产品的中型公司(年度营业额在十亿、二十亿美元左右)。华尔街分析家们的评价是,绩效好是好,但都是单一产品,风险高。股东们更是给管理层施加压力,要求产品多元化。一位CEO调侃道,“你们难道是让我们成为那些半死不活的多产品公司才开心吗?”

主业发达,公司的资金一般都很充裕,管理层也面临压力,因为他们得为闲散资金找出路,总不能老放在银行里。于是就向别的领域发展。而且人的天性是喜欢做新鲜的东西。有钱、有人、有客户群,决定做什么容易,决定不做什么难。这也是很多大公司的共性。再加上分部、部门等局部利益的驱动,一个又一个的项目、产品就上马了。公司已经很大,官僚机制复杂,但产品开发速度、成本结构等往往比不过那些专一产品的小公司,于是就样样都做,样样都做不好,掉入大公司的陷阱。

产品线数量失控是诱因

一个公司的供应链设置总有个基本平台,这个平台是实现规模效益所必须的,例如生产、仓储、运输、分销渠道等。运营层得在基本框架上支持多种产品,而有些产品之间的搭接很小,那就只有定制,给现有的供应链系统、流程打上各种各样的补丁;定制的结果就是越来越复杂;复杂的结果就是效率越来越低;没有效率就没有竞争力。

看看那些曾经伟大过的公司,从伟大转为庞大,八成经历了这个过程。伟大如英特尔,也逃不过这一劫。2005年前后,AMD打得英特尔满地找牙的时候,正是英特尔在多个领域乐此不疲的时候。笔者当时听过英特尔一位叫Don MacDonald的副总裁关于数字家庭的报告,深感英特尔的触角伸得可真够长。结果没过多久,英特尔就开始动刀,砍掉一些非主业务,解雇了10500人(总员工数的10%),集中力量应对AMD的挑战。然后就是AMD的股票一路跌下来,英特尔又过了几年好日子。

高复杂化的具体体现

在运营层面,供应链的高度复杂度体现为库存高、交货时间长、反应欠灵敏、客户服务水平一般、供应链产能过剩。一句话:都是没效率的体现。

库存是企业运营水平的标尺。产品线数量失控、供应链高度复杂为高库存定下基调;供应链的低效率,例如产品质量低、响应速度慢、供应商群膨胀等则为高库存推波助澜。有趣的是,高库存并不意味着高客户服务水平。库存高,往往是因为放着太多用不着的东西;用得着的呢,往往没有。这就是库存控制中的墨菲定律:有用的没有,没用的很多。原因呢,计划上的先天不足(例如计划流程混乱、计划方法欠佳),以及执行上的拖泥带水(例如供应商的交货不准时、质量不稳定、生产部门进度计划频频改变)。计划与执行成为一对负循环:计划差,就得由执行来补足,时常催货就是一种表现,结果扰乱原有的执行计划,导致总体执行更不可靠;执行不可靠,计划就得考虑更大的富裕系数,结果就是库存膨胀,更加彰显供应链的产能瓶颈,结果导致整个供应链过激反应,系统增加库存。等到大家缓过气来,发现大家都坐在一堆库存上。于是就开始减库存。同样由于计划上的不足,减库存减过了头,造成短缺,恶性循环重新来过。

库存是放上去容易、拿下来难,公司的流程、制度也是如此。大公司在发展的过程中,总会遇到这样那样的问题。而解决方案,就是在现有的系统、流程和规章制度上打绷带。后来问题没了,但这些“绷带”还是留在那儿,让供应链更低效。举个简单的例子。一个新产品刚投产时,供应商的生产流程不稳定,次品率较高。作为解决方案,公司的质量部门要求供应商在生产流程中加入多个检验点,搜集各种数据,做各种分析。后来产品质量稳定了,质检流程还是照旧,因为谁都不愿承担“万一出了问题”的风险。这种避险心理是大公司的通病,也是供应链越来越低效的一个原因。

如何让供应链不再“大”

对于本土企业来说,经历了二三十年的高速发展后,“大”已经不是问题,“庞大”成了问题。特别是大型的国企、央企,迷信重资产运作,公司、供应链庞大不堪,资产回报率一路走低,异常低下,比如在2012年只有4%左右,跟银行存款利息差不多。这是个大问题,其解决方案在供应链运营和管理上。

庞大是表面现象,庞大的后面是复杂,而复杂则是真正的问题所在。为了生存,巨无霸们采取各种各样的措施。成功了,大公司就重回伟大公司的行列(例如IBM);不成功,则成为下一个并购对象。总的来说,从小到伟大到庞大的多,从庞大重回伟大的少。而其关键措施就是聚焦核心业务,降低产品和组织的复杂度。比如收缩产品线,砍掉过多的不盈利产品;缩减供应商数量、集中采购;关停并转生产设施,砍掉多余人员。简化了组织和产品线,才能降低流程的复杂度,提高流程效率,集中精力做价值最高的事。

机构精简是降低复杂度的一大举措。大公司就如大树,定期得把枝叶修理一下。在北美,大公司的重振大都由裁员开始。公司大了,人浮于事,事浮于人。人再多,总会有足够的事做;钱再多,总会有各种项目花出去。闲人越多,效率越低。为什么?闲人们为了证明自己存在的价值,就给别人制造出很多麻烦来,比如把自己千方百计设计到流程中,层层“把关”;为了证明自己忙,做事反倒拖拉,一天能完成的,非用两天、三天。难怪美国有句话,说“if you want it done, give it to a busy person(如果你想把件事儿给结了,交给个忙人吧)”。

遗憾的是,不管是裁员还是砍产品,都是极端行为。在没有压力,特别是外来压力的情况下,管理者鲜有动力来做这样的大手术:都知道是闲人,但花的是公司的钱,我来惹这人干嘛?再说闲人也不是百无一用啊,有些事还是可以给你做的,总比你自己做强。都知道有些产品不盈利,只能让供应链更复杂、成本更高,但每一个产品后面都有后台,都站着一个老总,这就如每个孩子都是有爸妈生出来的一样。你把他的产品给砍了,他的团队自然就不要了;没了团队,要他这老总干什么?他不跟你拼命才怪了。这些都是产品、组织的复杂度过度膨胀的根源,而且跟公司的规模、所有制、国别并没有多大关系。

但你不从产品、组织入手,又绝无可能解决这复杂度的问题:产品的复杂度决定了组织、流程和供应链的复杂度,因为复杂的产品线需要复杂的组织、流程和供应链来支持;组织复杂,在部门利益和闲人们的驱动下,公司的流程只能越来越复杂,效率越来越低下。这些都是大公司病,要解决,不但需要决心,而且需要技巧。

对于本土的大型国企、央企来说,一没决心,二不懂技巧,注定是很难瘦身,搭建伟大的供应链。对于非国有企业来说,有决心,但还在摸索方法论。假以时日,他们一定会做得更好。但如何缩短学习曲线,降低试错成本,是摆在这些公司面前的一个共同问题。

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汪崇真 查看详细资料 发送留言 加为好友 用户等级:高级会员 注册时间:1970-01-01   最后登录:2014-12-10
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