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如何降低供应链中断的风险(3)

时间:2014-08-01 14:57来源:中国大物流网 作者:网络 点击:
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   供应链特别报告:先进性预览 

各类产品类别的许多公司都正在考虑,将它们的供应链地区化,这样甚至能服务于成熟市场。举例来说,北极星工业公司(Polaris Industries),一家位于美国明尼苏达州麦迪纳市的生产全地形汽车制造商,考虑在中国设立一家工厂,主要为其在美国南部的市场服务。但它最终决定在墨西哥设立这个工厂以节省运输费用,同时获得更大的市场响应能力。与此类似,尽管国内的劳工成本低廉,一些中国和印度的成衣制造商正在美国设厂。虽然各个公司决定将供应链地区化主要出于降低成本的考虑,但同时它们也使它们的总供应链风险降低了。

当中断事件实际发生时,经理们不得不作出反应,而他们的反应方式取决于他们是如何配置供应链。研究者发现了这种反应的三个阶段:(1)发现中断;(2)设计一个解决方案,或者从原先设计的方案中选择一个;(3)实施解决方案。 

许多公司已经投资建立了一系列信息技术系统,用于监视交付与销售等物质流动,以及需求预报、生产计划、库存水平和质量信息等信息流动,从而保障供应链的运作,并且应对经常发生的风险;另一种双赢战略则利用这些系统来控制供应链的中断事件,方法是确保公司能够迅速对这些事件作出反应。因此,这样的信息技术系统能够实现双赢,通过扫描及时发现可能的中断事件,从而使公司能够更快作出反应。想要更大发挥这种益处,公司及其合作伙伴就得事先为各类中断事件开发出应急恢复计划,这样设计供应链所需要时间就能极大缩短。香港的承包生产商利丰集团拥有一系列应急供应计划,令其能将一个国家内一个供应商的生产,迅速转移给另一个国家内另一个供应商。 

运用上述两条控制战略,在供应链被分段或地区化后,发现中断事件、设计并应用应对举措就变得更简单、更快捷了。当供应链地区化之后,设计时间和必要的调度后备供应的时间都能够减少。与此相反,仅关注于改善供应链的成本效率,很可能在中断发生时发现没有后备供应;而分段的或者地区化的供应链,则更有可能拥有关键部件或商品的备份来源。因此拥有分段和地区化供应链的经理们,就能够在中断发生时,迅速设计并实施解决方案。比如,国际红十字联合会和红新月会,在四个地理上分开的后勤中心拥有重要物资的库存,以应对世界任何地方的地震和其他人道主义灾难。在多个地点拥有一样的库存可能看上去太奢侈,但是如果不是多地点库存,肯定无法作出同样迅速与高效的反应。当一个库存遭受灾难时,这样的供应链也更强健一些。 

限制成本效率上的影响同时减轻风险 

在许多情况下,减轻中断风险牵涉更高的成本。实际上,经理们之所以不情愿去处理供应链风险,是因为他们认为减轻风险意味着显着地降低了成本效率。然而,通过避免诸如供货商或者生产能力等资源的过度集中,经理们完全可以在确保成本效率的损失被控制在最低程度上大有作为。从长期来看,高估中断风险的可能性从而不搞过度集中的布局对公司业务的推动作用,远大于低估或者忽视中断风险可能性而采取的作法。 

1. 减少资源的集中 

使全球供应链更加高效和瘦身的直接后果,就是脆弱性增加了。在2010年产品召回事件中,丰田汽车公司遭受了销售与成本上数十亿美元的损失,就是因为该公司在许多汽车型号上使用同一种零件,而这种零件完全依赖单独一家供货商供货。尽管使用一个通用零件能够帮助丰田降低成本,但这却成为丰田供应链上的阿基里斯之踵。 

各公司通常采用集中库存和生产力的方式,即拥有更少的配送中心或生产工厂,或者使用通用的零部件等,来应对日常经营中经常发生的风险。更多的集中的确降低了处理供应链(与中断相反的)经常性风险所需费用;零部件和生产能力的集中数量越大,总效益就越高。然而重要的是,在应对日常性风险时,集中能够带来的边际效益越来越小。与此同时,增加集中却使得整个供应链更易遭受中断的风险。正如丰田案例展示的那样,在许多车型上使用单独一家供货商提供的通用零部件,能够直接放大与质量有关的中断事件的影响。 

经理们是否应该通过集中通用零部件和单独供货商,来寻求使他们的供应链更加瘦身和高效,还是更应该寻求降低中断风险,不再做供应链瘦身和高效的努力?回答这个问题的重点在于,通过诸如减少配送中心等做法,用集中的方式处理经常发生的风险,对供应链的性能绩效来说,能获得的边际收益越来越少,同时却增加了供应链的脆弱性,因而导致中断的风险增大。如果在制造不同的汽车型号时,汽车制造商上未使用通用零部件,那么一定程度的通用化,当然能够带来巨大的利润。但是随着更多的零部件通用化,它的边际效益就变得越来越小。相反地,从一家配送中心变为两家却能降低脆弱性,同时也不会损失覆盖经常性风险方面的太多利益。对于大型公司而言尤其如此。(参阅“分散化与费用”)。因此,在通过诸如零部件通用化,建立更少的工厂与配送中心等集中资源的方式上,取得最佳点是完全可能的。这个最佳点能够通过集中,使得经常性风险保持低水平,同时通过不让集中走向极端,而使得供应链脆弱性也维持在低水平上。 

2.分散化与费用 

为获得更大库存而拥有多个仓库,会令每种资源的实际费用增加,同时中断的预期影响会下降。图中从右到左,在我们集中资源时,总费用降低了;但是当我们的集中越过一定的线时,费用却陡然增加。因此,只使用一家供货商或者一家仓库实际上是增加了费用。 

因此经理们应当记住,处理供应链经常性风险,更易造成天平向将资源中心化、零部集中化与通用化等方向倾倒,而处理较少发生的中断风险,则使天平倾向相反的方向。在处理经常性风险时,找到正确的平衡,需要评估增加或者减少库存、生产能力、灵活性、反应性与反应能力,以及对库存和/或者生产力实行中心化或者分散化等的实际费用。然而处理中断风险,需要将所需资源(比如零部件库存或供货商的数量等)的供应链永远做到不完全中心化。这就是一些公司,比如三星电子有限公司等,总是将目标放在拥有至少两家供货商、即使第二家供货商只供应20%的货源的原因所在。 

实施这些原则的意义显而易见。当建立一家工厂或者配送中心的费用低廉时,在不同地点拥有多家设施,既降低了供应链的风险,又没有显着增加费用。一般说来,当没有很大的经济规模以拥有一家大工厂,或是当在配送中心保有库存的费用极其低廉时,上述说法都准确。然而即便经济规模足够大,有理由拥有单一资源,来解决经常性风险,或者保持库存的费用又非常高时,出于中断风险的潜在影响,极端的集中仍然应该被避免。无视或者低估中断的可能性,从长期来说,代价可以是非常昂贵的,因为这意味着把你的鸡蛋全放在一个篮子里。即使只放在两个篮子里,费用当然是增加了,却能够极大地减少脆弱性。每增加一个篮子,边际费用通常会越来越大,而减少脆弱性的边际利益会越来越小。然而,拥有远多于两个篮子,却在大多数情况下显得过分,这将更加显着地增加费用,而减少不了多少脆弱性。 

3. 通过高估中断可能性,来推动交易朝减少风险方向发展 

一个关于供应链中断的证据充分的例子发生在2000年,当时新墨西哥州菲利普电子公司的工厂失火,造成其两大客户爱立信和诺基亚的关键手机芯片的供货中断。诺基亚在三天之内找到了替代的供货源,而爱立信却损失了一个月的生产。由于部件短缺,爱立信的手机部门在那段时间损失了2亿美元。诺基亚为重新部署的能力提前支付了费用,但对减少中断而言却价有所值。 

现实里,不可能精确估算一家工厂失火、供货商破产或者零部件存在缺陷的可能性。造成这一问题的还有人类的一种倾向,就是上次发生的偶然事件离我们越远,我们就越低估其可能性。因此,当供应链设计者们和经理们考虑减轻风险战略时,经常会低估中断风险。传统的风险评估系统包含对事故可能性的估算和对发生事故会造成的预期影响的估算等。对于中断风险的前因后果,很难得出良好的、甚至是可信的准确估算。比如,对于像丰田这样的汽车制造商来说,很难估算哪个零部件会突然失效,或者对于航空公司而言,很难预知欧洲空域何时会关闭。 

在这样的背景下,经理们完全有动机去低估中断风险的可能性,方式就是对它们完全无视,因而就不再分散资源,或者寻找任何替代方案的需要。不管怎么说,为可能的中断风险事件做准备,是需要提前支付风险控制投资的。这就使得受制于固定预算的经理们去低估,甚至完全忽视供应链中断的可能性。 

但是低估中断的风险,例如对其完全忽视,是一场危险的赌博。我们使用分析模型和模拟所做的研究发现,低估中断事件的可能性,从长期看花费远比高估这种可能性高得多。当中断真的发生时,造成的损失,通常远远超过不投资于风险管控战略,所可能节省下来的成本。爱立信的案例清楚表明,拥有单一的供货商所可能节省下来的任何钱,都远远抵不上工厂关闭造成的损失。与此形成鲜明对比的是,设计用于应对中断风险的战略,比如拥有多家供货商等,即使在应对经常发生的风险的背景下,通过其能够提供的益处,完全可以在一定程度上补偿先期投入的资本,例如正常供货可以随着地区性需求与交换的条件变化,而在多家供货商之间轮换。当然很清楚,为了管控很少发生的供应链中断的后果,而建立额外增加的设施,所投入的资金是真实的成本,而避免了中断造成的损失所省下来的成本,在中断真的发生前只有假设性的利益。尽管如此,考虑到即使很少发生的事情也总有一天会真的发生,供应链中断造成的平均损失,比避免了早期投入所节省的成本,尤其要高得多。即使为了保护供应链免受中断打击而过度投入,从长期看,也比做得不够在经济上还是更划算一些。(参阅:“过高估计风险导致更好的决策”。) 

4.过高估计风险导致更好的决策 

与过高估计中断的可能性相比,过低估计中断的可能性,将导致长期成本的大幅增加。然而,小的错误估计通常只有很小的后果。 

更有甚者,人们并不需要非常精确地估计中断的几率。对于某个特定的供应链来说,我们发现,建立一条有力的供应链全部预计费用,遇到中断可能性估计上的小失误时,受到的影响并不大。在我们的模拟试验中,在任意方向上估计中断可能性出现的高达50%的错误,从长期看,只导致增加了少于2%的中断风险事件造成的总开支费用。只要这样的风险没有完全被忽视,未来中断事件造成大规模开销的情况,就可以被避免。因此,粗略估计中断风险就足够了,而且过高估计比过低估计要更好一些。这个知识应该能够帮助经理们,在减少中断风险与接受降低的成本效率之间,进行更好的权衡。 

高级经理们不应忽视对中断风险的管理,因为有效的解决方案,不大可能在地区一级得到认同并加以实施。经营者应该小心翼翼地对供应链加以压力测试,以便弄清楚哪里会有中断风险。实施这种想法的目的,不是为了测试中断风险的可能性,而是为了发现中断风险的潜在来源。假如对某个特定的中断来源,没有预先作好风险管控战略的预案,那就等于假设中断发生的可能性为零。严重低估的代价从长期看会非常高昂,因此只要有中断可能性就应避免。从长期的角度出发,估计出那些不确定却有可能的中断,比其对它们完全忽视,在处理危机时成本要低得多。 

尤其对大公司而言,为自己的供应链建立弹性复原能力,通常都相对代价低廉,在许多情况下不增加成本就能够办到。将供应链按照不同产量、种类和需求不确定性进行分割,不仅会增加利润,还能够极大改善供应链管制中断影响的能力。同样,对于许多产品,尤其那些运输成本很高的产品而言,将供应链地区化既降低了费用,又改善了供应链从打击中恢复的能力。但是,即使贯彻风险管控战略看起来费用不菲,记住下列事实也很重要,即从长期看,什么都不做的最终费用要多得多。

毫无疑义,对中断可能性进行高估,需要高级经理们克服两项挑战。首先,他们必须愿意对供应链额外的恢复能力进行投资,即使其收益在很长时间里不会随影随行。尽管忽视中断从短期看代价总是低廉,公司也必须乐意承受对供应链额外增加的成本,始终维持增加投资的承诺,比如建立一条备用供货线等,即使数年内没有任何中断发生。 

第二项挑战与供应链的恢复能力如何测试并实施有关。一家公司的领导层必须使其全球供应链信服,过高估计中断可能性最终会带来的利益巨大,因此全球供应链必须具有全球性(而不是地区性的)机制来应对中断。在高费用地点建立一个可靠的后援来源,从全球角度看是可行的,即使每个地点都希望从最低成本地区获得供货。既然分散化的资源,能够布属在分割的或者区域化的供应链里,那么从这个意义上说,经营者们向股东们解释,为何地区性成本有任何增加,则完全会因为全球性成本的减少,而变得容易得多。

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汪崇真 查看详细资料 发送留言 加为好友 用户等级:高级会员 注册时间:1970-01-01   最后登录:2014-12-10
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