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如何降低供应链中断的风险(2)

时间:2014-08-01 14:56来源:中国大物流网 作者:网络 点击:
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   关于本研究 

我们对低估中断风险的影响,和遏制中断战略的益处的研究,建立在程式化的数学模型和模拟上。为对过高与过低估计进行比较,我们分析了一个供应链的网络模型,可以通过建立可靠但成本高昂的设施而更具弹性,而不是那些会出问题且能中断供应链的低成本设施。我们的模型挑选出最佳比例的可靠的(但是成本高昂的)设施加以建立,随后比较误判中断可能性的相对损失。 

为了理解遏制中断能得到的益处,我们使用另一个模型,来评估脆弱性,即供应链成本的增加,并确定了脆弱性、网络连通性与中断程度之间的关系。连接网络代表供应链,当脆弱性较高时,中断的影响能够传遍整个网络,反之中断的影响就更加地区化。 

降低风险并改善性能 

供应链通常都由数量巨大的产品或商品构成,它们是外包的,在许多其他地点生产并储存,因而形成复杂性。这种复杂性可以导致效率降低,因为经理们要日复一日地与供货延误和起伏的风险争斗,很有可能导致中断风险的增加,而中断一旦发生,产品之间的依赖性就能使一切停顿下来。因此,控制复杂性的量,能够带来更高的成本效率,同时降低风险,这就是双赢模式。让我们先考察风险。 

经理们可以通过设计供应链来控制风险,从而降低风险,而不让风险蔓延到整条供应链。一艘油轮的设计提供给我们一个理想的例证,来说明好的设计选择能够降低脆弱性。早期的油轮将原油储存在两个铁罐里,由管道连接。但是,两个大型油箱带来重大的稳定性问题,原油从船的一边晃动到另一边,使得油轮易于倾覆。解决的方法就是通过设计使油轮拥有更多的油箱。虽然建造这样的油轮更贵,但问题却被解决了。 

按照相近的原理,经理们需要确保,供应链中断的影响,能够被控制在供应链的一部分里。整个公司只有一条供应链,就相当于一艘油轮只有单独一个油箱:从短期看确实有成本效益,但是一个小问题就能造成大的损失。 

总之,这种分段控制战略,旨在将供应链中断风险的影响,控制在整个供应链的一部分里。(换言之,就像控制在一个油箱中。)举例来说,一家汽车公司可以拥有许多通用零件的供货渠道,或者限制不同型号汽车共同使用的通用零件的数量,以降低可能的召回或零件供应短缺的影响。我们建议以下两条战略,通过分段控制同时改善财务业绩来降低供应链的脆弱性:(1)供应链分段,或者(2)供应链地区化。此外,我们还建议公司可以利用这些战略,来设计商业连续性计划,或者应对供应链中断的风险。 

供应链分段 

Zara从欧洲极速响应配送的成功故事众所周知。而鲜为人知的是,早在2006年时起,Zara这家总部位于西班牙阿尔泰霍的着名时装与饰品零售商,就将其一半商品交给土耳其和亚洲国家的低成本供应商生产。是什么动机导致了这次向低成本国家的转移?随着Zara的成长壮大,该公司意识到,所有商品都在欧洲的高成本地区生产,对增加利润起不到帮助作用。从欧洲工厂订购最时尚的商品很有意义,这些工厂能够为欧洲顾客迅速生产出来,但是一些基础产品,比如白色T恤等,却用不着同样的迅速反应。因此Zara开始从一些低成本地区订货。这样做也降低了供应链中断的潜在影响,因为并非所有商品都在同一地区订货。 

大型公司可以将他们的供应链分段来提高利润和减少供应链的脆弱性。对于大供应量的、低需求不确定性的日用品,供应链应当具备专门化而分散的生产力。对于薄利多销的基础商品,Zara的做法值得借鉴,即从多个低成本供应商订货。这样不仅减少了费用,也减少了从任何单个地点供货中断的影响,因为有多家供货商生产同样的产品。对于小供应量、高需求不确定性的(尤其是高利润的)商品而言,公司可以采取不同策略,使供应链保持灵活,具有集中生产力以满足需求。

集中的灵活化生产力——供应量/产品种类/需求不确定性——分散的专门化生产力 

即便生产是集中化的,供应链也应该有较强的灵活性,以避免将风险集中在单独一个工厂或者生产线上。举列来说,为保护自己免受供应链中断的打击,Zara在欧洲的业务运作被建立起来,由多家供应商来生产小容量商品。当然,从实用性上说,这种水平的分割并不适用于缺乏足够规模的小企业。 

WW. 格兰杰公司(W.W. Grainger Inc.)向众多生产企业配送工业供给,其做法为我们提供了另一个如何通过分割供应链来降低风险的案例。总部设在伊利诺伊州的湖边森林公司(Lake Forest)在美国约有400家商店。为了减少运输费用,它将其周转最快的产品储存在销售商店和九个配销中心。而将周转慢一些的产品储存在芝加哥的一家配销中心里。通过将中断的风险孤立起来,同时建立供应备份的作法,这种分割方法降低了供应链的脆弱性。与此类似,亚马逊公司扩张了它的美国配销中心的数量,使其更接近消费者。像格兰杰公司一样,亚马逊公司将它最流行产品的存货储存在各个配销中心里,而将周转缓慢的产品更集中一些存放。 

供应链可以而且应该根据产品的生命周期或者新市场经验,随着时间推移而发展。早期,当销售处于低水平而需求不确定性很高时,经理们可以通过集中生产力,来覆盖这种经常性风险,从而最大限度降低供应链成本。但随着销售增加和不确定性的下降,生产力就可以分散开来,以便对地方市场作出更加快速的反应,同时降低供应中断的风险。 

除了分散生产不同风险特点的产品外,经理们也应该分开考虑,应对需求的预测性较强和较弱的方面。他们不仅应该从降低费用的角度,更应该从减少供应链中断风险的角度,来考虑应对上述方面的方法和措施。一些公用事业公司正是这样做的。他们使用低成本的燃煤发电,来应对可预见的基础需求,同时他们使用高成本的燃气或者燃油发电,来应对不确定的高峰需求。拥有两个以上供应来源,减轻了单一生产设施可能造成的中断风险的影响。 

供应链地区化 

也可以将供应链地区化,来控制供应链中断风险的影响,这样失去一家工厂供应的影响,就能被控制在地区范围内,日本的汽车制造商没有遵循这个原则,在2011年大海啸发生时损失遭到惨重。他们在世界范围内的工厂遭遇的零部件短缺,因为这些零件只能从日本受海啸影响的地区进货。 

不断增长的石油价格提高了运输成本,使得供应链地区化提供了一个机会,能既降低分配成本,又减少环球供应链的风险。在运输成本低廉的时期,环球供应链试图通过生产地区化(在成本最低的地区生产)使成本最小化。然而,正如日本大地震显示的那样,这个方式会导致脆弱性的增加,任何中断都能够影响到整个供应链。 

随着运输成本的增加,环球供应链可能会被地区性供应链所取代。就像许多其他公司的供应链一样,消防产品生产商宝洁公司(Procter & Gamble Co.)的供应链是在20世纪80年代和90年代设计的,当时油价约每桶10美元。当时,P&G公司设计了一个更加集中的生产网络,主要目的是将资本支出和库存保持在最低水平。当今石油价格高出很多,成本效益最好的生产网络是更加分散的网络,即使在一个国家(例如中国)里,也设有多家工厂。 

除此之外,一些新兴经济体不断增长的需求,使得伦敦的帝亚吉欧(Diageo plc,世界上最大的蒸馏酒生产商)等公司开始重新考虑,怎样从最零开始来布局它们的生产和配送网络。在追求市场份额盈利性增长的努力中,帝亚吉欧公司在放弃全球供应链,由多条地区供应链取代,这些供应链通常以国家为单位组建,并在地区生产与配送。地区化通常能够帮助这些公司降低成本,同时将中断事件的影响控制在地区,例如自然灾害或者地缘政治冲突。在出现问题时,受影响的市场可暂时由邻近地区的供应链供给。

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汪崇真 查看详细资料 发送留言 加为好友 用户等级:高级会员 注册时间:1970-01-01   最后登录:2014-12-10
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