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如何降低供应链中断的风险(1)

时间:2014-08-01 14:53来源:京华时报 作者:网络 点击:
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服装零售商Zara(莎拉)总部位于西班牙,尽管其在欧洲的工厂制作时髦的品牌服装,但是公司还是将其进货供应链分成数段,向一些低成本的地方分包部分基本产品,比如白色T恤等。 

对负责供应链的经理们来说,二十一世纪开头几年的显着特点是,重大的供应链中断事件频发,从而使各个公司乃至全球整个行业的脆弱性暴露无遗。2011年在日本发生的严重海啸不仅夺去众多人员的生命,还使世界的汽车工业停滞了好几个月。泰国2011年的洪水影响了依赖硬盘的计算机生产商的供应链,同时也影响了在泰国设有工厂的日本汽车生产商的供应链。2010年冰岛的火山爆发影响了数以百万计的航空乘客,以及高时效性的航空运输。

今天,大多数经理们知道,他们应该保护他们的供应链,从而免受供应链中断事件的破坏,因为这类事件往往很严重且代价高昂,但是最明显的解决方案,诸如增加库存、多地点增加零部件生产能力和多方供货等,实际上破坏了改进供应链成本效率的努力。调查数据显示,尽管经理们非常重视供应链中断事件的影响,但他们对防止这样事件的发生,或者减轻它们的破坏力,却基本上无所作为。原因在于,除非经过了对成本效率的影响上的评估,采取的减轻风险的措施往往没有效果。不管怎么说,只有在财政上表现良好,才能给他们买单。 

供应链效率与风险降低 

供应链的效率旨在增加公司的财政表现,与供应链旨在降低风险的弹性是不同的。尽管两者都要对付风险,但是经常性风险——比如经理们在供应链上必须应对的需求波动等,要求公司关注改进其效率,令供应与需求保持一致,而中断性风险要求公司不惜代价,令供应链具有弹性。 

中断性风险对供应链常具有多米诺骨牌效应:在个别地方的影响会波及其他地方,比如供货工厂着火。这样的风险无法通过储存部件来有效解决,除非对成本效率造成损失。相反,诸如需求波动或供应推迟这类经常性风险,具有一定的独立性。这类风险常可以通过良好的供应链管理得到解决,比如在合适地点拥有合适库存等。 

20世纪90年代中期以来,管理者通过大力改进规划与执行,极大改善了对全球性供应链的经营,也极大缓解了经常性的供应风险。其结果,20世纪90年代见证了供应链成本效率的飞升。然而,过分依赖单一来源供货、使用通用零件以及中央库存等做法,使得供应链更易遭受中断性风险。尽管从远方的低成本地区订货,或者分包来获得供应,消除过剩生产力和多余供货商等做法,在短期内可以使得供应链成本效率得到提高,但这些做法也同时使得这些供应链更易遭受中断,而当风险实际发生时,则会带来破坏性的财政负担。长周期、低成本的离岸供货商,在其所在地域或运输路线出现严重问题时,会使得公司遭遇因断货而长时间关门的风险。 

那么,经营者们该怎么办才能降低他们的供应线遭受中断的风险,同时又不放弃从改善了的供应链成本效率上,好不容易获得的财政收益呢?中断通常远超出经理的控制,解决中断通常会影响供应链的成本效率。为了避免增加费用,经理当然可以选择什么都不做来应对“上帝行为”(不可抗力)。另一项选择则是重新配置供应链来更好地应对中断,同时接受成本效率上的所有影响。在许多情况下,这并不需要孤注一掷的处置方法。各个公司完全可以根据不同的情况或者在不同的时期,选择采用不同的战略。 

在麻省理工学院《斯隆管理评论》早先的一篇文章中,我们考察了不同供应链构型的风险和性能。我们讨论了各个公司根据需要采用不同的缓解措施,来应对他们遇到的不同种类和程度的风险问题。我们发现,宽泛而言,当今的经理们在实施这些战略时,有两种选择,来获得供应链上的更低风险:他们可以在降低风险的同时提高供应链的效率,即双赢模式,或者他们可以降低风险,同时限制在供应链成本效率上造成的影响。

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汪崇真 查看详细资料 发送留言 加为好友 用户等级:高级会员 注册时间:1970-01-01   最后登录:2014-12-10
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