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需要即刻实施的十项高效供应链最佳实践

时间:2014-03-24 13:38来源:联营物流网 作者:网络 点击:
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 当今的经济环境下,无论现有工作做的多好,一成不变的开展业务亦无法被大众接受。在控制成本和优化产品的压力下,即使面临着来自环境的挑战,你(还有其他供应链管理人员)需要的不是单纯地提升运营水平,而是转变,即采用能使贵组织成为“一流”的理念,方法和流程。

哪些因素能缔造一流的供应链组织呢?答案虽不是千篇一律,但仍存在一些领先企业正普遍采用的做法。本文将列出本人和同事在担任多种行业供应链顾问时通过观察总结出的十项最佳实践。

通过这篇文章,我并非自认为能为贵组织供应链向预期的成熟和卓越发展提供一张确切的路线图,另外,文中所列的十个做法也并没有优先或高低排序之分。但本文确也提出了一套系统化的、用以测量构建一流供应链工作效率的方法。

有些做法可能简单,直接,为人熟知。另一些可能对贵公司是全新的。执行这些策略,你就能获得构建卓越供应链的有力基础。许多领先的公司都采用了这10个最佳做法。就贵公司而言,有些做法可能是熟悉的,而有些做法可能是全新的。执行这些策略,你就能获得构建卓越供应链的有力基础。

一流供应链组织的10个思路

1.建立供应链管理委员会

2.适当调整、配置供应链组织的人力资源

3.让科技为你工作

4.与关键供应商建立联盟

5.从事于合作性策略采购

6.关注总持有成本而非价格

7.就供应链职能订立合同

8.优化公司所有的库存

9.建立合适的控制,最小化风险

10.倡导环保,认真执行社会责任

建立供应链管理委员会

该委员会是导向性的,目的在于协调供应链战略和公司总体战略。委员会成员应包括供应链部门的领导,公司高管,业务部经理和一些其他的重要公司领导。理论上委员会应定期召开例会,但即使不举行例会,单单委员会的存在也能表明供应链管理获得了高层领导的认可和承诺。

由于和公司既定目标和战略不一致,供应链部门经常需要做大量额外的工作以获得认可。通过提供一个持续的、一致的标准,管理委员会能确保供应链战略和公司战略的一致性,进而避免上述问题的出现。

委员会也能够为组织成功消除固有的障碍。每个公司——具体指那些不接受管理良好的供应链所提供价值的个人和组织——都有这样的障碍。通过扫除这些障碍,委员会的成员得以确保供应链组织有机会能发挥其潜力。当执行领导完全接受供应链组织的这一事实清晰表现出来后,关键业务单位的利益者更可能愿意支持和配合在供应链相关方面所做的努力和倡议。

最后,委员会提供了一个高效率的跨功能沟通论坛。一个有活力的管理委员会能为业务单位领导提供一个关于未来策略和项目的供应链管理方面的信息。

调整、配置供应链人力资源

要想通过组织供应链的功能以实现供应链效率最大化的同时,创造相应程度的效益是很困难的。一些公司的最佳途径是嵌入精通供应链管理的各个业务部门的专业人士。对其他公司而言,越集中的操作越有效。然而,和我们共事的先进公司大多采用混合方法,通过集中策略达成共识的同时,结合分散执行以完善服务。

我们所见的另一个新兴趋势是在供应链的前提下,囊括采购、物流、合同管理和预测/需求计划等类似管理职能。如图1所示,这种做法虽不适用所有公司,但它确实给目前关于供应链管理和报告结构提供一个整体思路。

无论采用什么结构,正确的供应链人员配备是成功的关键。当然,首要任务是提高工作人员的供应链管理相关技能和知识,不过最高层领导则更需聚焦于战略而非事物处理能力。因此,当供应链领导加入公司管理团队,也需要他们具备其他方面的特质。一流企业更倾向于聘用那些拥有较强沟通能力和关系管理技能(包括在公司内部和外部),战略思考能力以及专注于价值创造的供应链管理者。

让技术为你服务

很多公司希望他们选择的软件能够提高他们的效率,并按照他们所选技术安排工作流程和程序。但事实上这种顺序是存在问题的,他们应该先评审一下需要被改进的流程,只有那样做才能选择到合适的技术,从而最大限度的满足需求。这也许是显而易见的,但实际上本人所接触的多家公司均是如此本末倒置。

也许这就是为什么在很多公司供应链部门似乎是用信息“填喂系统”(如企业资源计划系统),从而难以检索到他们需要的数据,以满足其制定有效地战略和商务决策的需求。

与此相反,在一流的企业里,管理人员明白,“系统”应帮助他们更好地管理其供应链。他们能够有效利用技术提取和观察数据进而产生有价值的信息,而不是通过各种途径迂回地寻找信息。他们认识到从采购到付款的效率的重要性,并且采取战略和机制从技术中获得最大收益。

与关键供应商建立联盟

一流企业在协议签署以后相当长的时间里,仍和供应商有着紧密的配合。如今我们称之为“供应商关系管理”。但是,这仅意味着单向沟通(告诉供应商如何做)。实际上买卖双方共同管理这种关系的双向沟通会更有效率。这一做法更恰当的术语是“联盟管理”,即双方派代表共同致力于加强这种买方/供应商关系。

与关键供应商进行有效联盟管理的四个主要目标:1.提供一个确保两者关系保持健康并充满活力的机制;2.创建一个问题解决平台;3.以实现双方价值为目的,持续发展和改进目标;4.确保绩效评估目标的实现。凭借完善的联盟管理计划,实现创造持续价值的同时不断寻求改进。

从事于合作性策略采购

策略采购是成功的供应链管理的基石,其中合作性战略采购会产生更好的结果。

一流的组织让内部顾客积极的参与到决策的过程,而并非将战略采购仅仅看成是采购部门的事。更为重要的是,他们从那些顾客那里征求对于目标和策略的反馈和相关信息,其中可能包括职能领域,如金融,会计,工程,运营,维护,安全/健康/环境,质量保证,及任何有助于该实践的成功的内部业务单位和职能部门。这种做法不仅能过保证供应商的有效性,而且还可以达到降低总成本和改进流程的作用,从而提高对客户需求变化的响应速度。

关注总持有成本而非价格

战略采购的一个优势在于它将重点从仅仅追求购买价格转移到了对总持有成本或是消费一种产品或服务上。对于重大消费领域,一流公司的采购团队摒弃了通过多重竞价后选择价低者作为供应商这种过时的方式。相反,他们考虑一些其他影响总持有成本的因素。可能会有人质疑这种做法的合理性,但当考虑那些购置成本仅仅占总成本的25%到40%商品和服务时,此做法的道理就显现出来了。这里所讲的总剩余(大多数的)包括运营,培训,维护,仓储,环保,质量,及运输成本,同时也包括回收产品残余价值所带来的成本。

识别总持有成本需要观察整个的采购和消费产品和服务的过程,该过程需要来自买卖双方的合作和投入。然而,一流公司并不会止步于此。他们会问供应商和内部利益相关者一个重要的问题:“我们如何联手降低总持有成本?”

确定“总持有成本”的意向是一个供应链组织需要接受并渗透到整个企业的目标。然而,要说服公司执行领导层相较于价格,价值更重要实非易事。自2009年全球金融危机以来,很多CEO都致力于降低成本,希望借此降低价格。

就供应链职能订立合同

采购团队经常在采购过程中就重大的潜在节约项进行谈判,但从未完全实现预期的节约。造成这种情况有多种原因,但是疏于沟通对组织有影响的合同条款以及未能监控合同的履行情况是两个不可忽视的因素。

事实上,很多已生效的合同经常被置于抽屉中归档或被遗忘。这毫不夸张;几年前研究公司亚伯丁集团在调查中询问供应经理如下问题:“你如何管理贵公司的合同?”他们的回答令人吃惊。三分之二的受访者表示,“我们甚至找不到合同,更不用说管理它们。”

更多的公司将合同的管理交给供应链部门而不是把它留给采购,法律,金融和运营部门。这种转变的一个好处是保证了合同收集和保存都集中在一个中央档案库。合同的管理职能转移到供应链部门也使得供应链部门的管理者能更有效地平衡公司的花销,特别是在可能降低成本和降低风险的服务领域。

优化公司所有的库存

全球经济低迷意味着更多的CFO将库存提上日程,他们的金融团队持续寻求新方法以提高底线,减少营运资本。因此,供应链部门需要不断的审查其库存数量,并努力使之保持最优状态。

一流公司高度重视库存并非怪事。“真正的”库存持有成本经常比大众想象的高出20到25个百分点。事实上,最近的一项调查显示库存持有成本相当于保存12个月货物成本的60%。调查结果包括保险,税费,老化废弃和仓储的持有成本。

导致与商业需求不一致的存货存在的一个直接原因是不良计划和预测。因此,一流公司更关注于高质量的需求计划和预测,以确保理想的库存水平。

建立合适的控制,最小化风险

供应链管理的政策和流程应该遵循一个适当的顺序和结构,(若非持续)频繁的检查并保持其更新水平是很重要的。保持切实可行、易于理解及执行,将有助于政策和流程的遵守和实施。

然而,在构建政策和流程时很可能会做得过火,这正是一流公司周期性审查其政策,同时防止瓶颈出现的原因。他们的目标是在保持政策和流程防盗、防欺诈等能力的同时对其加以简化。

风险消减与政策和控制并进,一流的供应链部门将风险削减方法与其采购决策过程整合在一起。这是一个复杂的问题,我们在此仅能简单地触及。简而言之,这些组织所采取有效的方法包括:(1)识别所有的风险因素,(2)确定风险事件发生的可能性,(3)如果风险确实发生,评估货币情况对采购决策的影响。(4)对风险进行优先排序以便于监测和预防。

倡导环保,认真执行社会责任

现如今降低供应链的碳排放量已经不是“很好但非必须的”做法了。碳交易体系很可能会于某个时刻在美国建立。但一流公司走“绿色路线”还有另一个原因:购买者和消费者在选择供应商时都考虑到其对环境的影响。这就是为什么像邓白氏这样的组织开始着手制作绿色公司评估报告。我们也看到了越来越多的提案申请,要求供应商和服务供应商提供其相关环保倡导的信息。

购买者和消费者采购时也会考虑社会责任。社会责任由可测量的公司政策和流程为框架构成,其设计目的在于使工作地点、个人、组织和社区能最终能从中得益。社会责任在一流供应链组织决策中扮演着日益重要的角色,其作用不仅限于采购领域,也可用于风险评估。一个缺乏有意义的社会责任的项目或公司很可能遭到员工和消费者的批评。

上述十项最佳实践并未包含优秀供应链管理层正在采用的全部措施。不过,文中所列清单也确能为正竭力欲成为有价值且与母公司密切相关的供应链部门提供一些思路或是路线图。

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赵峰华 查看详细资料 发送留言 加为好友 用户等级:高级会员 注册时间:1970-01-01   最后登录:2015-01-07
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