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企业管理的信息化与流程化

时间:2013-09-08 10:41来源:中国大物流网 作者:网络 点击:
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   一提到企业管理 的流程化 ,很多企业 就会想到一个很熟悉的名词——“erp”。确实,这些年,流程 总与信息化、与数十万元至几百万元的项目联系在一起。这也使得很多企业开始迷失在企业的“流程化”中。

    对于管理的内涵,目前的知识体系已经非常丰富。而在天强,我们常常可以听到的是一种比较简约的形容。即——在企业管理的过程中,要不断地追求“三讲四化”。“三讲”即为“讲平衡”、“讲原则”、“讲流程”;“四化”则为“简单化”、“定量化”、“流程化”、“框架化”。而对于企业的“四化”,我认为对于一个企业摆正流程化和信息化的定位与关系是十分重要的。这“四化”,并不是简单的文字组合,扩展开来的含义应当是这样的——复杂化的东西简单化→简单化的东西定量化→定量化的东西流程化→流程化的东西框架化。这也说明了,企业的管理本身是一个循序渐进的过程,同时随着一个企业的发展和壮大,“流程化”与“框架化”所发挥的作用将越来越重要。

    但是在理解企业流程化 的同时,必须避免陷入两种误区:一是“流程化”就等于信息化;二是信息化就是用电脑和网络来变革传统的信息传递方式。这是两种极端的认识。前者,把流程化的含义大大削弱,而把信息化的作用过分放大,造成了企业对于信息化的期望过高。而在实际的实施中,在大投入(热情、精力与金钱)的情况下,发现最终的结果并不理想而陷入失望。后者,则由于对于信息化所发挥的作用认识过低,往往会导致企业在拥有较好硬件基础的情况下,更本没有办法发挥信息化所起到的管理作用。在这种情况下,企业即便在信息化上的投入再小,对于企业而言仍然是“浪费”,甚至是“麻烦”——“拿着内线打个电话就行了,为什么非要在电脑上输这个、输那个?!”

    天强在为许多企业提供的改制与重组咨询,及变革战略咨询过程中,我们也经常会遇到对企业内部的管理问题进行诊断、并提出改进方案的工作。在众多的案例中,有相当多的客户也会与我们的咨询师进行沟通,探讨企业是否应当进行如何看待管理信息化,又应当如何来实施“信息化”。

    天强对于流程化是这样理解的,所谓的流程化是将工作细分为标准化的步骤,并对其中的非标准化因素(如:判断、决策等)制定控制与管理办法的过程。其目标有这么三点:一是可重复;二是可控制;三是降低内部交易成本,提高效率。而信息化的定义,应当是运用现代化的信息工具,在信息流动的基础上,以提高管理效率为目标与企业的管理流程有效融合、并进行适当改进。

    基于这样的理解,从管理的角度,有三种类型企业应当特别注重信息化与流程化相互融合。

    第一类是集团化的公司。由于下属子公司涉及的行业分散、地域分散以及复杂的关联性造成总部管理者力不从心、内部交易成本急剧上升的"大企业病"。在原有的管理模式下问题在短期内很难得到解决。在这种情况下,可以借助信息化施行管理体系变革,将企业管理者从繁杂无序的管理中解脱出来,帮助企业从原先信息都集中在一点、中心人物决定一切的危险状态转向基于信息基本对称的扁平化科学管理。

    第二类是依赖信息资源生存与发展的公司。例如:贸易公司、部分服务类企业等。这类企业中,一方面存在大量的信息;另一方面信息的地位本身是重要的,同时又是敏感的。例如,最近中央台的一档经济类栏目中,就提到了关于某个旅行社由于5名职工集体跳槽而造成经济损失,并最终引发了商业机密问题的纠纷。无疑,企业对于这些资源和信息的管理,如果停留在原来的模式,即简单资料的管理状态,那么显然对于企业长期发展的挑战是很大的。在这种情况下,信息化建设的推进可以与企业的管理思想、管理理念有机地结合起来,即可以做到对信息的集中,又可以分级授权、分级管理(核心是信息的使用与信息的处理),一方面提高工作效率;更重要的是能借助信息化所特别强调的标准化来灌输企业所必需的工作原则和工作理念。

    第三类是采用矩阵化运作的模式的中小企业。包括天强这样的咨询企业就属于这一类型。在这种企业中,信息的不对称将直接阻碍内部的项目管理和运作效率。同时,在项目开展的过程中,市场及客户的信息反馈又是十分重要的,如果因为人员、成本、地域等方面的原因而忽视了对客户信息反馈的收集和分析,一旦市场出现强有力的竞争者或者企业在某一环节出现差错,这种打击将是致命的。基于这两点,信息化管理的意义也就十分明显。一方面,企业可以通过项目管理的信息化,使得整个企业内部项目的运转信息基本对称,流程严格规范;另一方面通过信息化也可以建立起完善的信息发布和反馈渠道,最大限度和最快速度地获取市场需求状况和客户反馈信息,便于相关决策人员及时调整策略。

    当然,整个信息化平台所发挥的作用如何,并不仅仅在于这套系统设计的如何,界面是否友好、操作是否简便。这些问题是纯技术的问题,是专业的系统分析人员和编程人员所关心的问题,而不是企业负责人及内部负责实施信息化的管理人员所需要考虑的问题。正如前面所说,应当把信息化作为企业管理流程化的一种重要手段,如果完全独立的来看待信息化,那么最终这个产品将在企业中毫无生命力。哪怕做这件事只投入1块钱,对企业而言都是浪费。但是,这却往往成为困扰企业开展信息化工作的致命因素。

    在我们所接触的案例中,有这么几类情况需要注意:

    一是整个信息化工作定位不清楚,导致推进工作杂然无序或者投入无法控制。应当承认,现在信息化所能够实现的功能是十分强大的,很多软件公司在产品演示的过程中,也能将这种功能展示的淋漓尽致。而这就造成了客户陷入对功能的盲目崇拜和追求中。最终,投入的人力、物力、财力一而再、再而三的“升级”,却因为很多开发完的功能在内部得不到应用而束之高阁。并且还引发了内部很多矛盾。

    二是经过认真开发的信息系统,在内部使用时,却因为在工作习惯改变的过程中疏于管理,最终导致再好的系统也没有办法启动。

    三是前面已经提到过的认识问题,如果把一个信息化的产品仅仅看成信息传递的平台,那么它所发挥的作用是相当局限的。这件工作也绝不可能与管理能力提升所联系在一起。

    讲了这么多,也仅是结合天强在做管理咨询服务过程中的一些体会,有感而发。我想,与管理咨询的产品一样,对于企业而言永远没有最好的信息化方案,但一定有最合适的信息化方案。作为企业应该在行动前,对于工作有明确的定位与适当的规划,更多地根据企业自身的实际情况作出合理和决断。

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汪崇真 查看详细资料 发送留言 加为好友 用户等级:高级会员 注册时间:1970-01-01   最后登录:2014-09-05
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