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以电力营销信息化推进管理变革与创新

时间:2008-06-09 19:08来源:互联网 作者:佚名 点击:
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营销业务及管理的信息化,不仅是当前电网营销技术进步与创新的核心,而且是电网企业落实科学发展观、实现集约化经营的重要手段和工具,是实现管理创新、服务创新、文化创新的重要载体和推动力,也是南方电网公司实现“经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先、国际著名企业”战略目标的重要支撑和保障。

营销观念的变革:从“以企业为中心”到“以客户为中心”,

  长期以来,电力系统一直存有“以生产为驱动、以自我(企业)为中心”的价值观念,即使在政企分开、转制成为企业后,也未能真正转变这套计划经济传统思维和价值观念,其明显的标志是,电力系统长期没有建立起现代企业市场营销的概念,而习惯性地推行“三电”(计划、节约、安全)式的以企业为中心的用电管理。

  2000年,云南电力集团明确提出了要向“以市场为导向、以客户为中心”的价值观转变,确立了市场营销的基本理念,并于2001年启动开发了营销技术支持系统,整合电力营销业务,将“以客户为中心”的价值理念通过信息系统固化下来,并籍此重组业务流程,推动管理创新,提升服务水平。

  2002年,南方电网公司成立以后,继续坚持“以客户为中心”的营销理念,把提高服务水平作为公司核心竞争力来打造。在严重缺电的情况下,公司一方面加大电网建设和改造力度,强化安全管理、调度管理;另一方面千方百计挖掘潜力,优化资源配置,加强需求侧管理,使有限的电力发挥最大的效益,在电力供需矛盾十分突出的情况下,创造了“限电不拉路、错峰不减产”的经验,为五省区经济社会发展和人民生活提供了有力的电力保障。在电力严重短缺时期,为了警惕和防止刚刚建立起来的“以客户为中心”的价值观念和市场营销理念的倒退,南方电网公司在全网深入开展了以“万家灯火,南网情深”为主题的优质服务活动,规范服务行为,创新服务方式,丰富服务内容,提升服务品牌,全网营销部门想客户所想,急客户所急,开展了很多个性化、差异化的服务,坚持“缺电不缺服务、限电不限真情”,赢得了社会的普遍认同与尊敬。

  无论是“限电不拉路、错峰不减产”,还是“万家灯火、南网情深”活动,都是基于以客户需求为导向的价值观,二者一脉相承。如今,“以客户为中心”的价值观已经在南方电网公司根深蒂固,枝繁叶茂。2006年,在由专业社会中介机构广东省省情调查研究中心组织的调查中,对南方电网满意度总体评价第一,这表明南方电网的营销理念和服务效果已经得到社会的普遍认同。

  要做到服务质量好、水平高,运作成本低、效率高,更好地满足客户需求,就必须进行持续的管理变革。持续管理变革的目的是实现优质、高效的流程化运作,确保从客户需求端出发、到满足客户需求端去的所谓“端到端”的优质服务,才能实现真正的职业化、现代化、国际化,才能做到同行运作水平最佳,运作成本最低。因为标准化的模式与标准化的流程是提高效率、减少人力的基础。信息越快捷、越准确,管理的层次就越少,成本就越低。而所有这些,都必须有现代信息技术支撑。技术支撑不仅是高效的流程化运作的平台,同时也是建立流程化组织支撑的依据。为此,必须通过营销技术进步与创新,推动持续的管理变革。

营销手段的变革:以信息化实现电网企业持续发展

  在全球化、信息化的新经济时代,大力推进企业信息化建设,不仅是用信息技术改造提升传统电力工业持续快速发展的需要,而且是电网企业应对国内外同业竞争的必然要求。成功的企业信息化贯穿了企业整个价值链,而营销信息化在电网企业信息化系统中处于“龙头”地位。

  南方电网公司成立以来,将各类营销自动化、信息化技术作为电力营销业务的重要支撑手段,在各子公司广泛应用,营销信息系统建设取得了很大的成绩,积累了丰富的经验。女口2001年云电集团率先提出建设基于TBI平台的客户服务技术支持系统,并于2005年成功投入实用化;广东电网公司的负荷控制系统、贵州电网公司的“95598”客户服务系统、广西电网公司的地区级需求侧管理系统成功运行;海南电网公司继2005年建成95598呼叫中心后,2006年又从规划人手开展了计量自动化“十一五”规划研究。经过多年的努力,南方电网公司已建立起了一系列覆盖不同范围的营销信息管理系统、负荷管理系统、客户服务系统、电能量计量遥测系统、低压集抄等。目前各供电局都已基本建立了营销信息管理系统,而且大部分都实现了业务覆盖县级供电企业。

  未来5-10年,中国企业信息化建设的主题应是整合。从邻国日本、韩国电力信息化的发展历程和经验来看,日本的东京、关西电力通过对生产、营销、配电、调度等系统的全面整合,实现了供电可靠性99%以上到户的承诺,比没有实施信息化整合的其他电力公司成本降低了约50%;韩国电力公社通过对全国电力营销、配网、呼叫中心、物资供应等系统的整合,使得韩国电力物资采购、招投标60%以上的交易通过网上电子商务平台完成,极大地提高了效率,降低了采购、库存成本。

  南方电网公司信息化“整合”已经迈出了领先的一步。2001年,云电集团提出要建设TBI平台,构建一个以整合全局IT基础设施、信息资源、业务系统的全省大集中的一体化平台,实现在数据、流程、业务、门户各个层面资源共享、集成与优化,消除信息孤岛,使得网络化、扁平化的管理成为可能,同时把企业的员工、客户、合作伙伴整合到TBI平台上来协同完成企业总体业务目标。目前,云电集团TBI平台很好地遵循了当初的规划思想,在云南电网公司的营销、调度和生产领域得到了成功应用,不仅能够满足云南电网公司当前的整合需求,而且能够通过TBI平台的“电网企业公用信息模型”,来规范未来信息系统的整合和集成标准。广东电网公司正在开展的EAI平台建设也在做类似的尝试。

  南方电网公司企业信息化整合之路可以分为三个阶段:

  第一个阶段:实现基础设施整合、信息资源整合和业务整合,聚合孤立与潜在的信息资源,形成知识凝聚效应。如云电集团TBI平台通过构建全省统一的数据中心和通信中心,整合了云南电网公司绝大部分高端的IT基础设施,成为真正意义的公共平台,并已经逐步开始整合营销、调度、生产、财务、计划统计等领域的信息资源。

  第二个阶段:实现管理流程和组织机构整合优化,以技术创新促进管理创新、机制创新,乃至文化创新。在第一个阶段的整合与深入应用后,大量的信息资源和应用资源将全部集中共享在公共平台之上,执行企业层面的业务流程整合、重组和优化,带动组织机构和治理方式的调整,并通过软件固化的方式持续升华应用,以获取最佳业务实践,在良性的应用环境中逐步改变传统的意识形态和行为模式。只有实现以技术创新促进管理创新、促进机制创新,进而促进文化创新,才能够真正体现出这个阶段的整合意义。这就涉及到了机制问题和观念问题,需要企业高层引导、全员参与,方能执行到位。

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