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紫禁红:销售公司信息化样本

时间:2008-06-09 19:07来源:互联网 作者:佚名 点击:
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对于一个销售型企业,销售的业绩也许是第一位的。对于管理者来说,管理意识和方法在企业的管理中更是举足轻重。而对于现代化的企业,如何选择合身且适应企业发展的管理软件,是困扰千千万万管理者的头等难题。
  
  了解病痛 对症下药
  北京紫禁红贸易有限公司(以下简称“紫禁红”)以代理华夏长城葡萄酒起家,公司自2001年成立以来,短短几年已成长为年销售额上亿元的集团公司,在北京、哈尔滨、长春、郑州、山西拥有分公司。随着公司规模的不断扩张,管理的漏洞日益显现。目前,紫禁红拥有数十家经销商,几千个终端店,管理过程中信息量庞大,工作操作起来十分繁杂。一直以来,公司员工采用Excel来记录和处理数据,每人手里一套数据,而且版本众多,数据很难合并集中,可信度无法得到保障。面对这种粗放式的管理模式,公司急需一套将管理规范化、细化的解决方案。
  了解了自己“病”患何处,选型又成为能否对症下药的关键。
  据紫禁红总经理陈环的介绍,公司自2002年开始实施信息化,最初公司使用的是自己研发队伍开发的一套管理系统,当他们还在感受着由信息化带来的种种便利之时,随着公司快速发展,发现应用了一年多的软件已跟不上公司发展的步伐。这时,是在原来的基础上继续升级,还是选用新的管理软件来接替?经细心研究后,公司领导一致选择了后者。
  由于紫禁红公司事先明确了自己想要达到的目标——业务数据的准确及时,能与财务数据有效对接达到一致,实现采购、销售、库存、财务、CRM、HR等管理一体化,系统的扩展性要跟的上公司的发展,并留有未来的拓展空间,总公司要对异地的各分公司实现远程监控,在经过用友等多家专业公司的产品进行分析调研后,紫禁红的领导们最终选择了SAP针对酒水行业的解决方案SAP Business One(以下简称“SBO”)。
  
  解决问题 按部就班
  在SBO上线之前,紫禁红公司里应用着两套帐:A套帐是接收上游供货商的货品供给,由紫禁红转给二级代理商的供应关系记录;B套帐是二级代理商与终端店间的销售记录。原先A、B两套帐在同一个系统的不同界面中,查阅起来需要同时打开很多文档,十分繁琐。
  紫禁红原计划将A套帐导入新系统中,但由于旧系统与SBO不兼容,组织结构的变化在权限方面不便调整;再加上新系统上线时正值年末销售旺季,无论从工作量、投入精力上,还是实施难度上,都很难实现。
  为了不延误正常的工作流程,经过反复研究,实施人员决定,在新的系统中建立一套全新的帐目,记录新发生进、销、存数据,确保数据清晰准确。这样,业务人员就可以在一个系统中查阅所有需要的信息。如果需要查阅以前的数据信息,也可以进入旧的系统中查找,既简单又快捷,提高了工作效率。该公司销售总监以前最大的苦恼就是处理和分析大量的销售数据,现在通过基于SBO之上的SBI总经理多维查询系统,各种个性化的销售统计分析报表轻松拖动即可形成,各类销售排行榜实时产生,节省了大量的时间,使他有更多的精力投入到销售策划中去。
  过去,不同的渠道代理商旗下掌管着不同数量的终端店,进、销、存数据都采用手工撕票的方式记帐,存在诸多弊端,如丢单、漏单、票据遗失不易保存等方面问题,最严重的是对渠道上的销售情况无法及时掌控,信息无法得到及时回馈:开瓶费、进店费、返利、促销等对市场的投入是否达到预期的回报?这些投入是否用到了正确的地方?以前出现过终端店已经不销售葡萄酒却还拿着进店费,卖出的酒的数量与瓶封兑奖数量不符等等情况,都困扰着紫禁红。
  实施SBO以后,渠道商的进销数据全部输入系统中,管理者可以随时随地了解渠道商进销存情况,问题也得到了有效的控制。例如,通过终端店管理系统,可以方便地得到一个终端店的投入产出,可以看到一定期间内在这个店是否有盈利。甚至公司在一个地区做了促销活动,系统通过同期对比及时展示促销活动的成果。由此可以判断出市场投入是否值得,是否需要加大投入。通过管理系统进行严格的审批、核对流程,减少和杜绝了冒领开瓶费、促销费等现象的发生。通过货物的批次管理,系统能够防止窜货现象的发生,规范市场。由于终端店管理系统将终端店的信息快速详实的反应出来,公司的管理更加细化了。
  随着紫禁红各地分公司的建立,公司逐步发展成为集团化公司,总公司对各个分公司的管理依然通过电话、传真、电子邮件等方式来了解分公司的经验情况,无法实现远程控制与信息共享。通过加快各分公司搭建信息化管理系统实施进程,到目前为止,已有四家分公司顺利实施了信息化建设,使其突破了管理中的信息孤岛,让管理更加透明,实现了远程监控。总公司的管理者只需轻轻点击一下鼠标,就可以通过网络轻松地调出想要了解的各分公司的运营情况。
  
  把握信息 抢先一步
  SBO系统上线,紫禁红利用系统对员工进行绩效考核,效率得到了空前的提高,本想工作效率提高了员工就会闲置下来,可情况正相反,非但没有闲置人员反而增加了人员。
  操作简单化了,工作效率得到有效改善,但对信息处理的要求却更高了。将信息进行统计、数据多纬度的分析、观测效果分析等使公司人员相应有所增加。尽管如此,公司领导也觉得值得。
  陈环告诉记者:“公司的信息特别多,但要找到对自己真正有用的信息却不容易,信息化的搭建使员工对信息进行识别和加工之后,整理出对公司决策有用的信息,这是极为重要的,也是决策中不可或缺的重要依据。”
  在介绍实施信息化的心得时,陈环这样对记者说,在酒水销售这个行业中门槛是比较低的,前期涉足这一行业里的大多都是国有企业,这些老国营化的企业有自己传统的生存套路,对市场的适应性比较弱,由此慢慢的被这些后起之秀所替代。由于这些个体的运作更灵活,更投机一些,因此也没有一个规范化的管理。一个小型的分销商拥有十几家甚至几家终端店就足以,于是就慢慢的形成了“小作坊”式的。这样的“小作坊”只有销售,没有信息的反馈,在工作程序上不够完善,这样的情况下要想做大做强就很难。而紫禁红在销售的同时也在用信息化做管理、做分析,所以才能比他们走得更前一步。
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