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加快电建企业信息化建设

时间:2008-06-09 19:07来源:互联网 作者:佚名 点击:
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有资料表明,从事国际工程承包业务的跨国公司绝大部分为发达国家的国际承包企业,其竞争能力、综合实力远远高于国内同行,管理水平已达到精细化、数字化、网络虚拟经营的电子商务水平。与发达国家相比,我国建筑施工企业的项目管理水平还相当落后,其管理和汀的结合要比国际同行落后20年。

信息技术能为电建企业解决什么问题

  企业信息化就是利用技术的手段将先进的企业管理思想融入企业的经营管理中,在这个过程中将最终实现对财务、物流、业务流程、成本核算、客户关系管理及供应链管理等各个环节的科学管理。

  对企业财务统一集中管理

  中国核工业华兴建设有限公司采用财务远程管理系统软件进行会计核算和财务管理,建设公司及所属单位的财务核算数据都集中在公司总部,各分公司、项目部及其下级单位都通过上网进行帐务处理,公司总部可随时查阅所有单位的帐务信息,从而真正做到了会计核算的规范化,财务信息的实时监控,数据传递的信息化,提高了决策效率,同时改变了电算化与审计工作脱节的现象,使公司的预算管理、资金管理、责任管理等集中化。

  华兴建设公司还与中国工商银行、中国建设银行等签订了集团企业网上银行合作协议,公司总部可通过上网对网内所有分公司、项目部及其下属单位开设的银行账户进行实时监控和资金划拨,仅2005年就实现网上交易739笔,交易金额16.18亿元,增加资金回笼量为6.09亿元,取得490万元的经济效益。

  对企业物资实施一体化管理

  物资管理是电建施工企业管理的难点和重点之一。由于从物资材料的申购、采购、入库到领用、施工、退库、核算等牵涉到多个环节多个部门,而每一个环节和部门的工作疏忽都会造成材料的浪费、成本的增加,这与企业管理的许多方面密切相关,如施工图的会检与设计变更的管理、材料采购的审计、入库的验收与计量、领用物资的现场保管、材料的成本核算与成本责任的追踪等一系列工作,传统的多头管理、分管一段、接口责任的相互推诿不清,造成了物资管理的积重难返、浪费严重。采用管理信息系统,就能实现多环节一体化动态管理,实时对照投标量、图纸量、计划量、领用量与库存量,发现问题及时追踪处理,落实了每一环节的经济责任,实现阳光透明管理。

  对施工项目的动态实时监控管理

  天津电建的蓝巢e-MIS成本分析管理系统,以建设项目成本归集为基石,以合同为约束费用主线,以概预算成本指标为参照,以计划成本为依据,以降低成本、增加效益为核心,以分析图表曲线为手段,以责任考核落实为方法,实现对项目成本的动态实时监控管理。

  系统通过对项目目标成本的层层分解与细化,对预算代码结构已发生的成本逐级汇总,对合同实际发生支付成本的维护,对目标成本、计划成本以及合同成本的比较,来完成对成本全面细致的管理,实现宏观控制,微观分析。项目结束后生成的成本数据可作为下一个项目的成本经验库提供参考依据。

  信息系统的建立为企业及各个项目的文件资料集中规范管理提供了统一的平台,统一的文件资料管理也为企业及各个项目间的知识共享带来可能。对企业内部的资料、图档、电子信息进行梳理,建立一个分类完善的内容体系,借助知识历程图和知识网络图来构建一个全面清晰的知识地图,以便帮助企业员工在最适当的时间找到最适当的知识。

电建企业信息技术应用情况

  信息化应用的四个层次

  初级层次应用阶段——PC互连

  所谓PC互连,就是企业内部已经联网、打破了硬件和硬件的壁垒,但是一条信息不能实时被不同部门看到,如目前我们已经广泛使用的通用办公软件,工资软件、调令管理软件等单机专业软件,企业内部局域网的建立、企业网站的建立等工作。

  中级层次应用阶段——部门互连

  所谓部门互连,就是已经使用了一些软件,打破了某些部门和某些部门的壁垒,但是需要到各个软件中寻找信息。譬如网络OA办公系统软件、焊接管理软件、用友U8网络版财务软件,网络版P3E/C软件等就是其中的应用实例。其中网络OA办公系统软件包括基础办公、收发文、报表管理、文件资料管理等内容,系统投资很少,操作非常简便,如下图:

  高级层次应用阶段——管理驾驶舱

  管理驾驶舱,就是已经把各种软件、各种信息联系起来,打破了软件和软件的壁垒,企业各种基本数据可以像驾驶舱内的仪表盘那样直观显示,一目了然地知晓企业实时的运行状况,但是还不能与上下游的企业、银行、政府等及时交互信息。

  目前一些建筑施工企业已经完成了管理信息系统的全面应用整合,实现了核心业务的数字化管理。

  超一流应用阶段——经济资源联盟体的形成

  伙伴互连,就是已经连通供应链、打破了企业和企业的壁垒。目前全国建筑施工企业尚未有能力做到这一点,但是制造行业的海尔、联想等一批知名企业以利益和资源的共享为纽带建立了上下游的经济资源联盟体。经济资源联盟体是以品牌企业(或称盟主)为核心,以客户、供应商、合作伙伴为联盟成员的企业群体,是以资源和利益共享为纽带形成的新型价值链,重新架构和形成为扁平化的快速、敏捷的组织模型,实现从协同设计、协同计划、协同制造、协同采购、协同商务、协同配送、到协同服务的关键业务流程优化。

电建企业如何进行信息化建设

  信息化建设的基本方法与原则

  一般来说,企业的信息化建设可以分为以下几个阶段。

  首先进行以业务流程优化为主要内容的管理模式再造或管理模式优化工作。

  其次,针对已再造或优化的管理模式,结合企业的特点,进行信息化的总体规划与设计。信息化的总体规划与设计规定了企业应上哪些类型的信息系统(包括通讯系统、网络系统、安全系统、软件应用系统等)以及各系统所需实现的功能体系及性能指标等。

  之后,企业用户就可以根据以上的规划和设计内容,依次进行产品的选型工作。被选中的管理软件商及其集成商为企业进行系统的实施过程。经过一段时间的试运行

(一般为三至六个月),系统正式切换,进入了系统正常运行阶段。

  企业信息化并非是一劳永逸的事情。企业信息化还会根据企业内外环境具体情况的变动,不断地对整体信息系统(主要是管理软件)进行优化,这时的优化实际是一种微调,当企业的总体战略发生变化或业务转型时,这种微调已不能适应企业的需要,这时就需进行又一轮的以业务流程优化为主要内容的管理模式再造或管理模式优化工作。具体应把握以下几点:

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