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顺丰模式:“安内”与“攘外”间存转化风险

时间:2014-09-01 09:57来源:中国大物流网 作者:网络 点击:
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   因“顺丰伙伴计划”传闻被掀开的“顺丰下乡”项目,令公司内部创业再度成为一个热门话题。 

  作为留住人才并开拓市场的一种方式,内部创业曾被无数大型企业所使用并因此创下不少成功的个案,不过,也有业界人士对这一项员工激励和公司发展兼得的方式持有不同看法,据悉,包括华为之内,此前国内部分实行内部创业的公司就并未达到预期效果。

  顺丰模式低调启动 

  自称从不裁员的顺丰速运集团总裁王卫,并未食言。

  王卫正运作一个体系以实现让人留下来,继续为公司卖力。而这个体系即“顺丰下乡”项目。

  南都记者近日从顺丰媒体负责人处确认,顺丰已从去年底开始酝酿“顺丰下乡”,而所谓的下乡,即鼓励员工去华中、华西、华北部分乡镇创业,让他们成为公司的合作加盟商。

  在顺丰看来,其“顺丰下乡”实则源于市场需求。“一是国内互联网消费区域的增多,二是很多乡镇地区的业务咨询量也在不断增长,所以顺丰不断去覆盖新的区域。”

  “跟目前国内这种混乱的加盟运营模式不同,他们不对外开放加盟,而且公司投资小部分,员工投资小部分,相互捆绑,整个运营还是由公司统筹的。”一位熟悉顺丰的人士如是说。

  而分析人士则普遍预测,顺丰下乡这一内部创业项目,未来意在为顺丰“嘿客”门店下乡铺路。在他们看来,随着移动互联网的普及程度逐步向三四线城市扩散,社区电商未来在乡镇地区更有市场。 

  内部创业利弊待查

  广东省人力资源研究会副会长、倍智人才管理咨询有限公司董事长许锋接受南都记者采访时表示,公司内部创业其实华为等国内的科技企业都有过。主要针对对公司情况了解,且有创业动力的员工。华为当时的做法是让一些员工离开后去代理华为的产品。

  “中国市场很大,用内部创业的方式可以满足员工自己做老板的需求。同时这种做法也算是"肥水不流外人田",公司该支出和支持的都会有,对公司业务、企业文化、产品流转等都会比较熟。”许锋如是说。

  上海必胜人力资源有限公司创始人丁士刚在接受南都记者采访时也表示,内部创业的优点在于,通过这一模式,可以很快地将业务拓展到很多城市。“顺丰业务员很多,这些业务员若回到老家,那么其就是既熟悉公司业务,又具备当地人脉的小老板,拓展业务会相对容易。从这个角度来说,内部创业的成功率会相对外部加盟的成功率高一些。”丁士刚说。 

  不过,上述两位专家对内部创业也并非完全看好。就弊端而言,许锋认为内部创业容易出现真正受益的还是那些既有公司管理层,或者说有可能好的区域和好的市场开拓点已经被老的管理层拿走等问题。而代表公司未来的勇于创新的接班者拿到区域和市场开拓点不一定能做得好。

  在许锋看来,内部创业其实也是公司利益再分配的一个机制,这一机制最好得有内部的招投标,以竞标的方式来完成。这样才会显得更公平。不然,若出现利益分配不公平的情况,某些优秀的员工就可能会心生不满而出走,甚至因而造就公司未来的竞争对手。

  “内部创业由于不是直营,多少还是存在如何管控的问题。那些员工去创业后,会不会表面上以"顺丰"的名义开店,然后行自己的一套?毕竟业务员的水平参差不齐,对于顺丰来说,将出现品牌形象维护等方面的潜在负担。”丁士刚也如是指出。

  那么,内部创业究竟会有哪些得与失? 

  在运作了三个季度之后,国家邮政局官网发布的最新顺丰数据显示,顺丰内部创业业务已经覆盖乡镇13000多个,主要集中在华中、华北等地区。乡镇快件量目前也已经占到顺丰总件量的10%左右。这显然是顺丰内部创业计划的所得成果之一。

  但失去或潜在可能失去的方面,顺丰是否已经为此做好准备则有待观察。

  [名词解释]

  内部创业,是由一些有创业意向的企业员工发起,在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目,进行创业并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望,同时也能激发企业内部活力、改善内部分配机制,是一种员工和企业双赢的管理制度。

  采写:南都记者 马建忠

  [前车之鉴]华为内部创业利弊参半

  众所周知,在一个业已庞大的组织内部,想要从内部孵化出新的增长点,势必需要有一定的容错态度。

  以华为这家我国最早开展内部创业的企业为例。华为于2000年出台《关于内部创业的管理规定》,2002年,华为在美国麦肯锡的帮助下正式实施了遍及全公司各个层级的内部创业行动计划,将非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化,并先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司、深圳市华创通公司等。前者作为一家内部创业公司,承担华为公司湖南、江西市场及广东市场近1/3的工程安装调试工作。这样的公司的存在为华为解决了很多后顾之忧。

  但华为失去的,也不容小觑。依照当时的说法,华为原本是希望通过这一做法,让难以发展的老员工自愿退出。但结果则是,内部创业真正走掉的,绝大多数都是骨干员工。此外,“华为内部创业系”李一男的港湾网络、黄耀旭的钧天科技、刘平的格林耐特,后来都成了华为一定时期内的竞争对手,这恰恰是华为所最不愿看到的结果。为了与李一男“第二次握手”,任正非最终花大价钱收编了港湾网络。

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汪崇真 查看详细资料 发送留言 加为好友 用户等级:高级会员 注册时间:1970-01-01   最后登录:2014-11-07
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