泛联官网>>

浅谈新形势下现代商业银行的财务管理

时间:2008-06-07 17:38来源:互联网 作者:佚名 点击:
分享到:
  • 点击图标下载本文附件-->:       注:若已有正文则附件为空

一、中国银行业财务管理与先进外资银行的差距
  
  (一)财务管理体制有待进一步理顺
  残酷的市场竞争和先进的管理理念形成西方商业银行财务管理体制上的一大特点,就是对其分支机构的财务主管(CFO或Financial Controller)实行“垂直管理”和“双线负责制”。管理模式是各级分支机构的财务负责人分别由上级财务领导人(Function Head)垂直管理,实行业务上的专门领导。同时,各分支机构的财务主管在本机构内部,对于日常的财务管理,实行双线负责制:即一方面要负责本机构内部所有的财务管理事务,协助本机构负责人开展工作,参与本机构的重要决策;另一方面,也要对上级财务领导人负责,贯彻上级机构的有关政策,监督本机构的所有业务活动在可以控制和可行的范围之内。同时,负有向上级财务领导人报告本机构重大财务事项和重要经营管理活动的责任。这种管理模式淡化了银行财务管理的行政干扰,强化了银行财务政策的执行能力和监督职能。
  而目前我国大多数商业银行实质上推行的仍是传统的财务主管对本机构负责人负责的做法,这种体制形成了一种分散的财务管理体制,形成了事实上的上下级不同层面的财务主体,财务管理权力比较分散,不利于财务管理职能的充分发挥。
  
  (二)财务管理目标需逐步调整
  西方商业银行大多为股份制商业银行,财务管理“股东价值最大化”的目标被银行内部、监管部门以及中介机构所公认,坚持“股东价值最大化”是银行管理层和投资人相互信任和理解的基础,也是资本市场对银行经营监督和评价最适用的指标。在西方银行银行经营目标“股东价值最大化”的意识深入到银行的各级管理层和每个银行职员。
  国内商业银行在20世纪80年代中期以来,虽逐步确立了“利润最大化”的财务管理目标,并随着四家股份制商业银行的相继上市以及管理层对现代商业银行经营体制认识的深化,大多数商业银行纷纷将财务管理目标由原来的“利润最大化”调整为“股东价值最大化”。但是由于历史和管理因素,大多数商业银行分支机构对“股东价值最大化”了解甚微、知之甚少,在经营过程中,一味追求规模、利润最大化,强调存款增长率、贷款增长率等规模指标,没有充分考虑资本充足率、资产股本回报率等指标,导致银行业务经营的大发展、大风险、大核销、盈利能力低下的局面。
  
  (三)财务管理理念滞后,特别是商业银行分支机构财务管理意识需进一步强化
  西方商业银行产权关系较为明晰,他们为实现财务管理目标的“股东价值最大化”,以较好的业绩回报股东,并确保经营运作的良性循环,树立了以全程风险管理为核心的稳健经营的理念,在做好服务、控制风险中实现净收入的最大化。在经营管理中形成了非常明确的成本管理理念,注重资源的分配管理,尤其是资本的管理和成本管理,突出分产品、分部门、分客户核算,对每一项产品、每一项业务都核算风险、成本和收益,即使在银行内部,提供服务和接受服务的部门或人员也都要进行成本的核算,可以说成本核算的观念贯穿于业务经营和管理活动的各个方面和各个环节,通过努力控制成本开支,集中资源支持能带来效益的业务品种和市场开拓。在组织机构体系上,扁平化管理的特点较为突出,既减少了管理层次,又提高了管理效率,节约了大量的固定成本开支。在经营网点的设置上,较多地体现为无形的网点,业务门类齐全、人员较多的综合性营业网点相对较少,自助银行、ATM和网上银行较为发达。在具体的业务经营和管理中,先进的管理理念主要体现在:成本核算贯穿了银行经营的每个环节,成本控制深入到每个部门和员工,财务管理充分体现了全面风险管理的理念。
  由于长期以来银行管理体制等原因,国内商业银行特别是基层分支机构在财务管理上形成了重发展业务指标、轻内部核算,重数量增长、轻质量效率,重资产规模的壮大、轻财务风险控制,形成目前大多数商业银行经营中呈现成本核算不连续、财务成本意识薄弱、整体竞争力不强的状况。
  
  (四)财务管理方法缺乏系统性,管理手段单一
  管理会计是现代会计体系的两大分支之一。西方商业银行已实现了从财务会计向管理会计的转变。管理会计不再局限于简单的提供财务会计数据,而是进一步利用会计信息进行财务预测、财务决策、规划未来,并对经营活动进行控制、分析及业绩评价,从而最大限度地提高银行盈利能力。而在国内商业银行财务管理还仅限于事后的财务分析和监督,财务工作基本上还停留在记账、报账、财务分析、财务检查的财务会计阶段。各家银行尽管都意识到管理会计的重要性,但由于受观念和技术的制约,预算管理没有过程控制,管理信息系统还未建立,只有部分银行能实现分部门的核算,分产品和分客户核算还难以实现,无法细分成本收益,经营管理工作难以细化。由于不能实现分产品、分客户核算,很难对银行每一经营管理活动和业务环节都按照集约化经营的要求,进行投入产出分析,以成本收益比来确定每一项业务、每一个机构、每一个岗位的取舍、进退,从而对成本进行全方位、全过程、全员的管理和控制。
  
  二、新形势下加强商业银行财务管理的几点看法
  
  为了适应现代商业银行竞争的需要,加强财务管理是当务之急,要找出与先进外资银行的差距,建立有效的商业银行良好公司治理机制下的财务考核指标体系,大力推动财务管理理念和体制的创新,建立一个“以成本效益原则为基础,以信息系统为平台,以预算管理为导向,以内部控制为手段,以业绩评价为依据,通过内外部审计强化监督”的财务管理体系。
  
  (一)与时俱进,探讨与国际管理接轨的财务指标考核体系,进一步提高竞争实力
  商业银行作为高财务杠杆率金融企业,充足的资本和合理的资本结构是维护公众对银行信心的基本需要,也是银行自身承受各种损失和风险的“缓冲器”。巴塞尔委员会发布的2001年新资本协议,综合考虑各种风险因素的充足的资本储备是银行风险管理的第一支柱,强调包括信用、市场和操作风险的最低资本充足率要求仍不低于8%。随着国家的注资,根据国际惯例要求银监会专文对中行和建行的公司治理和监管指引提出了总资产净回报率、股本净回报率、成本收入比、资产充足率、大额风险集中度和不良贷款拨备覆盖率等七项监管指标,目的要求两家试点行通过3年时间资本重组,成为内控严密、运行良好、服务和效益良好、具有国际竞争实力的现代化商业银行。各商业银行应充分理解银监会意图,把银监会对两家试点行监管考核指标分解到具体业务领域,从上而下贯彻执行,从而引导各级机构全面树立科学的发展观,以质量、效益为中心,以资本约束资产扩张,从资产扩张型向内涵型转变,促使各分支机构业务经营向收益高、风险小的行业、领域发展,从追求资产规模向追求资产效益、资产增值转变,实现资本、规模、速度、风险、效益协调发展。

------分隔线----------------------------
顶一下
(1)
100%
踩一下
(0)
0%
最新评论 查看所有评论
发表评论 查看所有评论
请自觉遵守互联网相关的政策法规,严禁发布色情、暴力、反动的言论。
评价:
表情:
用户名: 密码: 验证码:
发布者资料
admin 查看详细资料 发送留言 加为好友 用户等级:注册会员 注册时间:2010-07-19   最后登录:2014-09-18
推荐内容