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部门主管如何做好绩效面谈?

时间:2008-06-11 14:33来源:互联网 作者:佚名 点击:
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案例:小刘“2分”走人……
  
  人力资源部在与销售部员工小刘的离职面谈中了解到:小刘最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评结果的前一天下午。小刘抱怨:“我当时正参加一个客户会议,被主管王经理叫了出来,当场就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的,明显是给我穿小鞋嘛!而且我根本没有再申辩的机会,就给我打了2分。这样的主管根本不了解下属。”
  人力资源部随后走访了销售部主管王经理,王经理解释说:“那天下午我突然想起是公司绩效评估的最后一天,就马上找他过来了。但前一周实际已经通知他了。等我找他时,他先是说没时间准备,可公司布置的事怎么能不做呢?然后就是态度不好,我刚说了他几句,他就反驳,说他在这一个季度里没做过那几件事。平时我都记录在案的,怎么可能没做?再对他讲了几句他平时的工作失误,他就只是愤怒和沉默,我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的,但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说:给你打2分?他说:2分就2分!还签了字。所以,他就不达标了,只好离开公司。”
  
  分析:根源在主管
  
  这是一个非常典型的绩效面谈案例。结果是员工小刘离开了公司,而问题其实恰恰出在他的主管身上。为什么“平时还挺不错”的小刘,在与主管进行绩效面谈后就成了“2分”而离开了公司?显然,在绩效面谈的沟通中,一定出了问题:
  主管不重视,面谈流于形式。王经理到了呈交考评表格的前一天才想起来要绩效面谈,可见事前并没有把它放在心上。而员工也经常觉得主管只是在完成一项人力资源部交给的任务,甚至内心早已定好了分数,绩效面谈也就无多大意义,所以才有小刘的“2分就2分!”的结局。主管不重视,继而员工“消极面对”,这是绩效面谈常常流于形式的一个重要原因。
  主管缺乏绩效面谈的准备工作,面谈目标不明确。无论从绩效面谈的准备、时机的选择,还是谈话的内容、打分的过程看,主管都明显准备不足。而且在面谈中,主管习惯于仅仅围绕下属目标的完成情况来谈,完全忽视了下属在技能提升和职业发展上的需要。
  主管的考核主观随意性大。王经理运用的是关键事件法,但他平日所记录的大都是下属小刘做错的事情,在小刘看来都是不利于他的不良记录,难免有“穿小鞋”之嫌疑。这说明王经理记录的事件并不完整。而这背后则是主管较强的主观性和随意性,导致打分过于草率,不能全面反映员工实际工作业绩。
  主管的绩效反馈技巧不足。只谈下属的缺点而忽视优点,忽视倾听,不给下属说话机会,这可能是我们大多数主管的最大问题。王经理一直在讲“他所不满意的地方”,并无半点表扬之辞,这使下属产生对主管的严重不信任感。而忽视倾听,不给下属辩驳时间,双方就会在一处或较少的几处逐渐形成长时间争议,结果双方都偏离了绩效面谈的真正主题(如:组织目标、员工发展)。“一叶障目”的结果,就是主管利用职位权力对下属的业绩“盖棺定论”。
  以上案例可见,由于主管缺乏一些基本的沟通知识和技能,员工的积极性和信心就常常受到打击,使得员工往往“冲着企业而来,因为主管而走”,部门的绩效和组织目标的实现都受到了影响。如何组织一个成功的绩效面谈呢?可注意以下五个方面:
  
  精心准备
  
  “先谋后事者昌,先事后谋者亡。”一个成功的绩效面谈来自于事前双方的精心准备。主管应首先做好面谈计划,即明确本次绩效面谈主要谈什么,要达到什么样的目的,解决什么样的问题。同时事先告知(一般提前一周为宜)下属面谈的时间、地点和给出自评表格,让下属有充分的时间去准备各种考评材料,进行自我评估,写出自评报告。主管还应当面口头确认,说明考核的重要性,督促员工在规定的时间内做好准备。最好在面谈正式开始的前一天与下属当面再确认一下具体时间和地点。
  其次,主管应收集各种与绩效相关的信息资料(如:原始记录、员工业绩报告、计划总结、管理台帐等),拟定面谈提纲,同时辅导、督促下属也收集相关绩效信息,写出自评报告。重要的是,主管和下属所收集的数据资料(面谈依据)应翔实、准确,以反映员工的客观绩效。这样,双方的面谈材料才能保持基本一致。若不一致,面谈中主管就列举不出确凿的数据说服下属,下属也列举不出足够的事实证明自己。
  
  就事论事
  
  在绩效面谈中,主管代表组织行使绩效考核职责,首先就应解决“事情”,讨论的焦点应是员工的绩效改进。主管首先应将问题集中在下属绩效可改进的地方,在员工接受评估意见后,还要与下属商讨新的目标,制定具体的绩效改进计划,然后确定检查改善进度的日期。
  主管在讨论员工绩效并做评估时,用语应具体、明确。不要作泛泛的、抽象的一般性评价。评价结果若过于笼统,会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解,从而降低对评价结果的可信性。绩效面谈主要讨论绩效而非人格,讨论事实而非对人的意见,因此主管要描述,不要轻易下结论。过早下结论,很容易攻击员工的人格特征,甚至品质。比如:主管和下属讨论某天员工上班迟到的事实,主管一般习惯先讲“你怎么这么懒”、“你怎么今天又迟到了”、“你怎么不遵守公司规定”等,若主管讲“我们公司规定早上8点准时到岗,可考勤机上显示你是8点10分到的”,效果要好得多。因为这些事件一经描述,员工(作为成人)马上就会判断,不用多讲,心中自有结论。否则下属会有心理抵触情绪,而带着情绪甚至对主管的成见,显然不利于面谈的继续。
  
  鼓励为主
  
  主管在做评价时应坚持正面、具有建设性原则,既要指出员工的进步又要指出其不足。在员工表现优秀事件上给予及时表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极性;在员工表现不佳、没有完成工作的事件上,也应及时真诚地予以指出,以提醒员工需要改正和调整。
  从管理心理学角度看,员工总是愿意接受表扬,而不愿意接受批评,对员工的批评越厉害,员工的抵触情绪就越大。主管应如何让员工愉快地带着你的批评离开?
  主管讲话的艺术一般体现在“三明治法则”和“BEST反馈法”。“三明治法则”也称“三部曲”,即首先表扬员工特定的成绩,给予真心的肯定;然后提出需改进的行为表现;结束时给予肯定和支持。BEST反馈法是指“四步走”,即先描述员工行为,然后表达后果,再征求意见,最后着眼于未来。与前面不同的是第三步骤“征求意见”,考虑到沟通的双向性,让员工自己反思并表态,而不是主管一味说教。这两种方法均有助于消除员工的抵触情绪,增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。
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