泛联官网>>

企业业绩评价指标体系与方法研究

时间:2008-06-11 14:31来源:互联网 作者:佚名 点击:
分享到:
  • 点击图标下载本文附件-->:       注:若已有正文则附件为空

  企业业绩评价的目标及原则
  
  (一)评价目标
  1.财务目标。财务目标是业绩评价的主导目标,这一评价目标主要流行于20世纪初的生产管理阶段,当时巨大的市场空间使规模经济成为企业制胜的法宝,企业的目标主要是通过提高生产效率,来追求利润最大化。由于不断地通过外部融资扩大生产规模,所以庞大的投资使企业最为关心财务指标并评价以投资报酬率为核心的财务指标。其业绩指标主要是从会计报表中直接获取数据或根据其中的数据计算的有关财务比率。这些数据的获取严格遵循会计准则,最大限度地减少数据的人为调整,具有较高的可比性。从沃尔比重评分法到财政部等四部委共同颁布的绩效评价规则,财务指标评价方法已发展得相当完善。但是追求利润最大化的最大弊端是容易导致公司决策的短期行为。
  2.价值目标。价值目标是站在股东的角度来评价企业的业绩,以追求股东价值最大化为导向,通过经济增加值来反映股东财富的创造与毁灭,其结果直接反映了企业目标的实现程度。20世纪50年代以后,在企业加强内部管理的同时,来自企业外部的压力也在不断增加,财务指标由于无法反映企业未来价值创造等缺陷,所以无法满足资本市场和股东的要求。因而迫切需要能更好地反映企业整体价值、未来机会和风险的指标。以1986年阿尔弗雷德·拉帕波特的《创造股东价值》一书为标志,从股东价值角度评价企业业绩成为一个全球化的标准。由此围绕股东价值最大化这一目标,对财务指标进行调整,出现了市场价值增加值(MVA)和经济增加值(EVA),在调整时,特别考虑了公司的战略、组织结构、业务组合和会计政策,以便在简单和精确之间实现最佳平衡,使经营者和股东的利益更好的结合起来,使经验者象股东那样思维和行动,正确引导经营者的努力方向,促使经营者充分关注企业的资本增值和长期经济效益。
  3.平衡目标。平衡目标是充分调动影响企业发展的各种因素,以战略目标为导向,通过指标间的各种平衡关系,以及战略指标或关键指标的选取来体现出企业不同利益相关者的期望,从而实现企业价值最大化的目标。将顾客满意度、内部业务流程及学习和创新活动等非财务指标作为未来财务业绩的推进器,对财务指标进行补充,能有效地反映企业竞争能力,比如稳定的客户群、强大的研发能力、快速的市场反映能力和高素质的管理人才等。它是根据企业远景来确定企业的使命,然后通过内部条件和外部环境分析确定企业战略目标,并明确实现战略目标的关键成功因素和设计关键业绩指标,最后形成业绩评价指标体系。它强调了企业从整体上平衡考虑营销、生产、研发、财务、人力资源等部门之间的协调统一,强调整体最优,全面考虑各利益相关者。
  目标是一切行动的指南,任何企业业绩评价体系的建立必须服从和服务于企业目标。
  (二)设计企业业绩评价体系的原则
  一个设计得很好的业绩评价可以使高层管理者能够判断现有经营活动的获利性,发现尚未控制的领域,有效地配置公司的有限资源,并评价管理业绩。因此在设计企业业绩评价体系时应遵循如下几个原则。
  1.准确性和及时性原则。一个有效的业绩评价系统,关于业绩的信息必须准确,信息资料的准确性是信息价值的关键,不真实的信息将毫无价值,并将进一步给企业的决策带来危害。对于处在激烈竞争的市场环境中的企业而言,信息的准确性不仅关系到它的竞争优势,甚至关系到企业的存亡。同时,信息只有及时获得才是有用的,迟到的信息可能导致不适当的反应,因此何时计量评价以及多快的速度将计量结果予以报告,就成了一个有效的业绩评价控制系统的关键所在。
  2.合理性和时代性原则。业绩评价在不同的历史阶段,其方法和内容都是变化的,它体现了一种管理思想的演变,也跟企业所处的宏观经济环境和企业自身的组织结构,管理人员以及员工的素质都有密切的关系。做到合理性和时代性是极不容易的,在一定条件下可能十分有效的评价方法,换个环境可能就会得出错误的结论。合理性就是根据企业的战略目标、管理基础、人力资源管理能力以及和企业的思维习惯等因素来决定评价方法。不要盲目模仿西方的,流行的方法。一个有效的评价体系设计,必须能反映企业独特的特征。
  3.可比性和可接受性原则。评价企业经营业绩,数字是相对最佳的衡量工具,但缺乏比较的基准数字资料没有任何意义。企业盈余高低或亏损多寡必须与其过去记录、预算目标及同业水准等加以比较,才能显示出业绩的优劣。同时,一个有效的评价体系只有当人去使用它时才会有作用,如果一个评价体系不能为组织成员所接受,那么,他们会无视他的存在,或者不情愿去遵守它。这样,提供的信息可能不准确、不及时和不客观。
  4.可控性和激励性原则。对经营管理者的评价必须将评价范围限制在他所能控制的范围内,他才能接受,才会感到公平。即使某些指标与战略目标关系非常相关,只要经营管理者无法对他实施控制,他也无法对该指标的完成情况负责,用它来评价业绩就会引起抵触。非可控指标应尽量避免出现,此外,指标水平是平均先进水平,这对经营管理者的工作具有一定的挑战性,以激发其工作潜能。一般地,报酬应该是业绩的函数,以报酬作为激励,是现代企业不可缺少的管理工具,因此将业绩评价与报酬结合起来,才能达到真正目的。
  5.责任性和目标一致性原则。业绩评价首先必须确定责任的归属,明确责任是否被评价人的权责范围之内,是否为当事人的可控事项。要将企业战略目标层层分解,明确各自的目标和方向。同时又不能脱离企业长远发展的轨道,各部门,各人员目标的完成应该能确保战略目标的完成,保证企业内部各被评价对象之间目标的一致。
  
  企业业绩评价指标体系的内容
  
  20世纪90年代以来,全球竞争日益激烈,面对新的挑战,出现了一系列新的业绩评价观点和方法体系,主要有:彼得·德鲁克以“改革”为核心的观点、罗伯特·霍尔的“四尺度”评价法、凯文·克罗斯,理查德·林奇的“等级评分法”,罗伯特·卡普兰的平衡计分卡,英国克然费尔德大学管理学院的“业绩多棱体”评价法,谢菲尔德大学Kanji教授的TQW和BEM基础上的计分卡,N特恩·斯图尔特咨询公司的EVA法,以及国内出现的平衡供应链计分法,将层次分析法改进平衡计分卡,模糊综合绩效评价法,EVA业绩金字塔,EVA综合计分卡,基于价值创造的业绩评价指标体系,基于因果关系链的业绩评价体系等等。纵观国内外各种方法,其评价内容大同小异,综合起来,企业业绩评价的内容主要包括以下六个方面。
------分隔线----------------------------
顶一下
(5)
83.3%
踩一下
(1)
16.7%
最新评论 查看所有评论
发表评论 查看所有评论
请自觉遵守互联网相关的政策法规,严禁发布色情、暴力、反动的言论。
评价:
表情:
用户名: 密码: 验证码:
发布者资料
admin 查看详细资料 发送留言 加为好友 用户等级:注册会员 注册时间:2010-07-19   最后登录:2014-09-17
推荐内容