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基于类比的绩效管理

时间:2008-06-11 14:31来源:互联网 作者:佚名 点击:
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  基于类比的绩效类比管理的内涵
  绩效类比管理是坚持以人为本,以提高企业效益和员工价值为目的,以类比为手段,并以此建立起有效的内部竞争机制和学习机制,激发员工活力,提高工作的主动性和积极性的科学管理方法。所谓“绩效”,就是业绩和成效;“绩”是业绩,主要指有指标、有数字、能表述和量化的工作。“效”是成效,是一件事物和一项工作积累和发展的动态过程,指无法用数字表达和量化的成效,主要包含“软”的工作。“类比”就是在企业内部的同类组织之间和同类岗位之间相比较。绩效类比管理通过“类比”,客观地评价各单位和员工个人的工作业绩,减少工作评价中的人为因素,实现绩效管理的公平和公正;通过营造“比、学、赶、超”的企业内部环境,将管理者的管理思想和要求融入其中,在各层级、各组织和同类岗位之间形成良性竞争的局面。
  
  形成完整的类比方法体系
  由于工作岗位和工作条件不同,采取的类比方法也就不一样。绩效类比管理通过建立科学的方法体系,严格实施步骤,对不同的组织和不同的员工分别采取科学合理的评价方法,进而形成一套完整的运行系统。
  1.类比名次。个人和组织对某类人员的阶段性工作绩效作类比评价,其表达方式为名次。个人评价直接填报名次表格;组织评价则采用民主集中制,由组织的主要负责人在征求下属意见后代表本组织填报。将被评价人所得名次相加,和数从小到大依次排列出名次。
  2.百分评估。个人和组织对某类人员的工作绩效,按规定内容进行百分制评估,表现为百分数。个人评估直接打分填表,组织评估采用民主集中制。分类初汇后再汇总。此种类比方法在一定原则和规范下进行,主客观相结合,使用面较广。
  3.标杆引导。以一定范围和一定时间的客观数据为标杆,以标杆数据为参照点,以类比的方式确定同类组织或个人的工作绩效。适用于能用数据表达但需要比较才能得出结论的工作。
  4.权重分配。组织与个人的工作内容,可以分为多项,而各项工作之间对总体工作的重要程度不同,因此设置不同权重用于类比,能够融入管理者的主张,体现总体的管理目标要求。
  5.纵比曲线。管理者期望每个组织和个人要不断进步和增长,但简单的数据对照不能够客观解释当事人的努力和贡献,加上人员岗位的变动等客观因素存在基础差异、环境变化等不便把握的情况,存在基数大小不一等不公平问题。通过几年主、客观因素的分析和试验,参照边际效用递减规律,分析得出一条纵比评价的抛物线曲线,其方程式为:Y=-7X2 144X。
  6.系统外类比。一些特殊工作在企业内部并无同类可比,或者与区域环境无法相比。此类情况采用系统外其他企业或社会信息作为类比对象。
  
  合理设计类比指标,
  科学运行绩效类比
  针对不同的情况,运用各种绩效类比方法,确定各部门和个人在公司的名次,得分最高的分别由公司授予“绩效类比”冠军称号。公司组织与员工进行面谈,把绩效考核的结果反馈给个人,使员工了解自己在本期的业绩是否达到所定目标、向员工传递公司的期望以及对下一个周期的目标要求。公司的绩效类比冠军作为本考核期内业绩最好的个人和部门,应当成为其他人员和部门的“标杆”,通过比较,发现自身不足,以促使在下一周期内改进提高。
  1.绩效类比指标的设计原则
  各个层次比较的前提,是把每个人设计安排到合适的岗位,把每一项工作都置于考核中,不能有局外人,也不能有不可比较和考核的工作。通过提炼出不同岗位、不同职位的关键业绩指标,编制出企业的绩效考评标准和考评流程。在操作上力求简单,避免人为复杂化,使其变得可操控、易考核。因此,类比指标设计的总体原则是使类比主体都处于同一起跑线上。
  第一,确定关键指标。全面深刻理解类比岗位承担工作的性质,分析其“软”、“硬”方面,提炼出最关键的指标。关键指标的设置求精不求多。
  第二,设定辅助指标。对因追求关键指标的“精”而不能涵盖的工作内容,通过其他相关指标,进行辅助完善,形成相互钩稽关系,达到类比主体“均衡”、可比的目的,使得不同类比主体在一条起跑线上竞争。
  第三,长短结合。类比指标的设计需要综合考虑当期绩效,积累绩效以及企业的长远发展。从指标设计的指导思想上确立绩效“三分法”,即当期绩效——积累绩效——对组织未来的发展的贡献。所谓积累绩效原则指的是上期的累积基础,在当期考核中要进行扣除或剔除,比如纵比曲线的分析方法和360°评价的内容。
  2.绩效类比的实践操作过程(以分公司为例)
  泰安盐业公司以六个分公司为主组成,分公司是公司重要的管理层面,是公司的成本费用中心。其工作内容非常全面、综合。但由于各分公司的人员、资产状况各不相同,要实现“类比”,还必须在指标设计上使其处于同一起跑线。这是绩效类比的难点和重点。在研究了国内外先进的企业考评指标设置之后,结合行业的特点,确定了对分公司绩效类比的内容。
  (1)确定关键指标
  指标一,产生利润的辖区人口均值。由于盐业经营的区域是固定的,价格由国家确定,通过工作努力,在辖区每一个人身上产生了多少利润。这一指标综合反映了分公司的经营能力,而且可以消减分公司之间人员和资产的不均衡。通过类比,对分公司的综合素质有一个相对公平的评价。该指标的类比采用标杆引导法。
  指标二,非盐商品销售收入占所辖区域社会商品零售总额的比率亦即市场份额。借助食盐的销售网络,公司建立了以城乡生产、生活资料为主的商品销售平台。通过该项指标的类比,能够客观公正的评价出分公司非盐商品的销售能力,以及企业后续发展的能力。
  (2)设立辅助指标
  以下辅助指标是为了解决两项关键指标无法涵盖的工作内容,以及带来的偏差或不均衡问题。
  指标一,销售收入费用率。几种食盐的质量有差别,防伪措施不一,价格有高有低,而销售费用几乎相同。国家鼓励向居民供应精细化、高档次的食盐。该项指标主张“多卖盐,卖好盐”。对社会消费品的销售亦同此理,此项类比采用标杆引导法。
  指标二,流动资产周转率。以流动资产的使用效率作类比,均衡了分公司掌握流动资产多少的差异。此项类比采用杠杆引导法。
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