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恒安:重塑供应链 打败国际巨头4

时间:2013-10-18 16:57来源:互联网 作者:网络 点击:
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 恒安的变革

 

1、销售体系变革

 

1996年开始,恒安销售规模长达6年徘徊于10亿元

 

以生产为导向;各地销售分公司彼此独立、资源无法共享、销售人员数量庞大但管理松散,效率低下;渠道不够深入

 

产销分离,将生产和销售组成单独部门,由集团来管理

 

规范销售工作流程,确立细项指标,考核每个人业绩

 

引进外来人才组成“市场执行小组”,指导销售人员

 

强势分销,不放过任何销售资源

 

为经销商制定增长目标,减少销售员与渠道的中间环节

 

2、改造流水线

 

包装生产流水线无秩序、无效率

 

选择效率最低的卫生巾包装流水线

 

打造标杆线,重新布局,删除无效动作,增加自动化比例

 

“标杆线”模式推广到85%以上的同类型流水线上

 

改造后的同类流水线比原先多产出了17万元/月的效益;总节约人力26名,总提升效益达270余万元/

 

3、供应链优化

 

公司产品库存过高,而销售终端却出现断货;供应链反应速度慢,成本过高

 

采购长期分散在各个品类发展部,与地方原材料供应商关系过于密切,采购人员层级不高,无决策权导致决策周期过长;供应链对大宗商品期货等经济信息不够敏感

 

果断撤单,叫停所有原材料采购合同

 

暂停库存量过高的单品生产,调整库存量

 

品类发展部的采购、计划(包括生产和销售)、物流收归集团总部

 

重组高端商务谈判团

 

升级信息系统,保持公司对市场变化的敏感度

 

缩短大宗原材料的竞标周期

 

特殊产品与研发能力强的供应商战略合作

 

每单采购的平均决策周期从一周降至一到两天,库存周转期降至30天左右,定单满足率提高到95%,采购价格每单比过去平均低三到四个百分点

 

4、改造安尔乐

 

“安尔乐”品牌老化严重,渐渐在一线城市和年轻、购买力强的女性群体中“失宠”

 

女性消费观念发生变化,从重视功能到重视品牌内涵,恒安的跨国竞争对手们较早发现了这一点,推出形象时尚的新产品,并在价格上与多年不变的“安尔乐”拉开距离,“安尔乐”失去了高端产品的定位

 

推出全新的产品、品牌—“七度空间”

 

彻底改变形象,强调个性化定位

 

5、提高价格

 

定位调整:从少女到“一切心态年轻的女性”

 

针对新的定位推出更成熟的副线

 

丰富产品线,形成对“七度空间”的价格保护

 

2009年,“七度空间”占卫生巾销售额的57%并成为利润贡献最高的子品牌,也是世界上最赚钱的卫生巾。

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汪崇真 查看详细资料 发送留言 加为好友 用户等级:高级会员 注册时间:1970-01-01   最后登录:2014-09-05
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