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恒安:重塑供应链 打败国际巨头2

时间:2013-10-18 16:55来源:互联网 作者:网络 点击:
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 “抄底”与供应链重塑

 

但是2008年许连捷发现,这次管理变革树立的“权、责、利”对等的管理思路虽然解决了动力和公平的问题,但每个人的小算盘拼到一起却成不了恒安的宏图。博思公司即于此时受命。

 

但许连捷此时发现的问题不仅仅是绩效。在引入博思之前,他意识到,恒安的供应链和生产等环节也都存在很多非常初级的问题,整个公司需要一次系统的变革和提升。

 

2008815日,许连捷忽然要所有人从91日起停止下单采购所有原材料。

 

这次行动被视为恒安二次管理变革的开始。但是与前次不一样的是,没有人能够理解许连捷此时的这一举动。就在几个月前,恒安因为原材料的涨价将纸品价格调升5%10%,但月销售量仍在增长,它在全国各地的工厂拼上了100%的开机率,产能还显不足,个别纸品还得找其它制造商代工,一些地方还出现了断货。

 

许连捷看到的却是繁荣景象背后一个极易被忽视的危险,一方面是断货,另一方面却是产品出现大量库存,“当时大部分产品的库存量已经处于高位,而个别单品的库存量正在接近或者已经超过了安全警戒。”

 

科尔尼咨询公司大中华区副总裁张天兵说,像纸巾、卫生巾这类产品在一段时间内的消费量基本是固定的,只受企业自身的营销活动影响。在需求相对容易估计的情况下,前端的销售信息没有及时准确地集中到后台才是导致断货的根源。

 

虽然在2005年恒安延续TCT行动对整个销售部门进行了初步的绩效考核的标准化,结果更加可控,销售额获得了50%高增长率,但这种速度让后台支持很是吃紧,承载数据量过大时,系统甚至无法开单。

 

数据信息流从后端到前端本来应该是一个滚动和循环的过程,但在恒安,它却是被阻断的:信息被分散在集团财务、总部物流仓储、商贸销售管理三个不同系统中;生产、销售计划又由三个彼此之间完全独立的品类发展部来经手,回馈到后台的数据常常无法对应。

 

而前端销售的标准化尽管已经走在前列,但也尚未完善,许多细项的成本、周期指标暂未列入考核范围。品类发展部无法提供精准的计划,这就是断货发生的原因。

 

更要命的是,作为一家快速消费品公司,恒安的供应链反应迟钝—大宗原材料的价格常常间隔好几个月才更新一次;分属不同品类发展部的地方采购人员没有决策权,要层层向上汇报。而以恒安集团这样大的采购规模,却因为各品类的采购分头作战而始终没有带来任何议价优势。

 

因此恒安只能通过较高的产品库存水平来保障前端销售,而这么做的成本非常高。在一次接受采访时,首席运营官程勇说:“目前恒安集团的资金尚能支持这种高库存生产模式,但是如果营业额增长到100亿元以上呢?”更何况,这一次许连捷所希望的是,在未来的5年内,做到200亿元的规模。

 

2007年,恒安与 用友软件开始合作开发内部信息系统,经过两年的建设,以用友NC系统为管理支撑架构的IT系统已经支持集团化采购的条件。许连捷觉得恒安可以放手一搏了,于是做出了200891日停止采购的决定。

 

但是紧张的采购人员显然把91日当成了“2012”,在这天到来之前的半月内纷纷加紧下订单,但这些突击下的订单被恒安统统作废。

 

91日那天,上千名供应商汇聚在安海小镇,在同一时刻听说了恒安停止采购原材料的决定以及许连捷对此的解释。

 

“一是要供应商理解恒安供应链的不足和我们希望做的改善;二是让大家放心,变革以后我们还会有更好更长久的合作。”许连捷说。

 

恒安的供应商之一、波士胶芬得利销售总监陈曙光对此表示理解,他对许连捷说:“早就应该变了!”这家全球500强道达尔公司旗下的粘合剂制造商拥有许多跨国巨头客户,它们无一不是集团化的全球采购。

 

但也有许多国内中小供应商因丢单而感到忧心忡忡。继续沟通的责任就落到了恒安集团供应链部总监王向阳的身上,接下来的两三个月,他几乎每天都单独与四五家供应商约谈。

 

需要安抚的绝对不止经销商。在宣布停止采购的消息之后,许连捷还停下了库存量过高的80个单品的生产,同时酌情调低其他库存偏高的单品的产量。为了不让生产系统产生不良情绪,许连捷亲力疏导。半个月后,恒安1000多个单品的库存量渐渐恢复到正常水平。“如果没有CEO的亲力亲为,这是不可能做成的。”王向阳说。

 

准备基本就绪,供应链改革宣告开始。

 

恒安首先将品类发展部的采购、生产和销售计划以及物流收归总部。分散在全国各地的采购员人数被削减到原来的1/3,职能从采购员转变为跟单员—他们不再与供应商直接谈判,而是在集团供应链正式下单之后,跟进原材料的生产、交付、物流和检验等情况。

 

为了更好地抓住市场变化机会购入原材料,恒安组建了两支配置颇为“高端”的商务谈判队伍。“比较大宗的和紧急的采购主要由CEOCOO还有质量管控部门的三人谈判小组出面,而其他的一般采购谈判就由我和质量管控部门的人来负责。”王向阳说。这使每单的平均沟通周期从过去的一周降至一到两天。

 

“什么时间点应该买进、买多少、以什么样的价格购买,都需要大量信息能够为我们作决策提供分析依据。”王向阳说。在恒安集团供应链部里,有一个七八个人组成的信息小组,他们每天追踪大宗商品期货的价格、股指、原油价格和各种行业数据,并进行汇总,以保持公司对市场变化的敏感度。

 

恒安显然更希望能省钱。从2008年底开始,它将大宗原材料的竞标周期缩短到一月一次,迫使供应商提高它们的性价比。这让包括陈曙光在内的不少供应商不安全感略有增加。“供应商被迫降低成本可能导致产品最终的安全系数也降低。”陈曙光解释道。

 

对此,王向阳表示只要把关好供货能力和产品质量等几个关键指标就不会出现质量问题。“况且频繁竞标的只是制造门槛较低的原材料,一些特殊产品我们也选择研发能力强的供应商进行战略合作。”他说。波士胶芬得利就曾为恒安的纸尿裤产品研制一种遇水能够显色的黏合剂,“这样宝宝是不是需要换纸尿裤一目了然。”

 

“恒安的供应链相对高效、节约,这在民营企业中已属先进,”张天兵说,“下一步它应当考虑的是如何让这种优势保持下来,比如它需要不断更换人员的位置来保证廉洁、减少浪费,再比如快速消费品的供应链也不是周转越快就越好,因为过高的库存会带来成本压力,所以它应当找到最合适的周转速度。”

 

500位“CEO助理”

 

“有个外力在,事事都更容易推动。”许连捷在解释对于管理咨询公司的选择时说。这次外力不仅仅是博思,还包括恒安引进的近500名高级技术和管理人才,他们中的一些人来自富士康、三星等世界知名制造公司。他认为恒安在生产方面需要向这些公司学习。

 

20083月,许连捷到珠三角考察,发现当地的服装企业原本20美元每件的利润空间已经被压缩到8美元左右,为了保护利润率,他们参考丰田的“精益生产”方式对生产环节进行改造。受此启发,许连捷开始从珠三角寻找制造业人才帮助恒安降低生产成本。

 

著名人力资源服务商万宝盛华从20088月开始专门成立了服务恒安二次管理变革职位需求的项目组,帮助恒安寻找合适的人才。恒安有十几家这样的猎头合作伙伴。在万宝盛华眼中,恒安已经是在人才引进上表现成熟的民企客户。

 

“它们非常清楚自己想要什么样的人。”万宝盛华(厦门)业务经理徐小茜说。其标准是,不论有无跨国公司背景,都最好在民企待过,熟悉民企的工作环境,成长轨迹清晰,没有太多跳槽经验的,本身就有些换工作的意愿或者已经离开原企业的人。

 

照此挖来的人才都会先进入一个名为“持续改善小组”的人才中转站里待上几个月,观察各个部门的运作、找出问题并加以解决。他们有个共同的职位叫“CEO助理”,几乎任何问题都可以跟CEOCOO直接沟通。人力资源总监刘莹也经常会去了解他们每个阶段的想法。

 

但是,这些暂无实权的人时而要面对老员工的冷脸,何况本就有很多员工对这次变革的必要性心存不解。于是许连捷联合博思通过密集的讲座、培训对900多名高管进行“洗脑”,几个月后的调查问卷的结果颇令他满意:有98%的高管承认恒安需要再次变革。

 

制造业精英们的能量也很快释放,他们通过大量观察删除了流水线上的无效动作,增加了自动化的比例。经他们之手改造后的流水线总能在多产出几万元效益的同时节省下若干名人力。恒安的后端成本在这样一个又一个改造专案的推动下越来越集约。

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汪崇真 查看详细资料 发送留言 加为好友 用户等级:高级会员 注册时间:1970-01-01   最后登录:2014-09-05
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